Lo que la mayoría de gente no entiende sobre Lean Startup

Si, todo el mundo ya conoce el rollo ese del lean startup. MVP, pivotar, hipótesis…etc son términos de moda dentro del vocabulario del emprendedor “cool”… pero sólo son la superficie  del Iceberg. Decenas de libros, blogs y autores se centran en la fase previa, en qué hacer para saber si tenemos un problema que vale la pena resolver, pero… después, ¿que?

Diseñar un buen modelo de negocio, evaluar cómo piensan nuestros clientes, analizar las hipótesis en las que se basa, hablar con los potenciales clientes y testearlas son fases muy críticas… pero ¿qué pasa una vez hemos lanzado, tras haber llegado al encaje producto-mercado? ¿Cómo decidimos dónde poner el foco? Como es habitual nos obsesionamos con seguir las metodologías de moda al pie de la letra, como si fuéramos zombis,  sin realmente llegar a comprender los principios que la guían y que son lo realmente importante (algo de lo que ya hablamos en su momento con Menos Lean Startup y Modelos de Negocio y más currar).

¿QUÉ QUIERE DECIR PUSH Y PULL?

Las metodología descrita por Eric Ries en su estupendo El método Lean Startup, refinada por Ash Maurya con Running Lean y ampliada en el imprescindible El manual del Emprendedor de S.Blank tiene su base en comprender la diferencia entre dos enfoques contrapuestos: el lanzar una startup siguiendo un enfoque push vs. un enfoque pull:

La gran ventaja de una sobre la otra es que, al confrontar nuestro producto desde un primer momento con sus potenciales usuarios/clientes vamos a recibir un feedback clave que nos permitirá mejorar el mismo hasta que construyamos algo que nuestros clientes realmente necesiten. Ya sabes:

Esto no va de ti y de tu producto sino del cliente y de sus problemas

¿CÓMO ANALIZAR Y PRIORIZAR NUESTROS ESFUERZOS DESPUES DE LANZAR?

Hasta aquí muy bien, ¿no?. Hemos construido diligentemente un producto junto con nuestros clientes, hemos aprendido por el camino qué necesitan y qué no, hemos preparado una estupenda estrategia de lanzamiento (¡en dos veces, recuerda!)… y luego, de repente lanzamos todo lo que hemos aprendido al garete y nos dedicamos a hacer lo que nos da la gana (o sea, push) a los clientes…. y poco a poco vamos evolucionando el producto hasta un punto donde,sorprendentemente y a pesar de que hemos hecho lo que debíamos, la gente lo compra y usa cada vez menos.

Seamos sinceros, esto pasa en gran medida porque una vez hemos por fin lanzado nuestro producto al mercado y los clientes lo empiezan a usar, no tenemos ni idea de qué hacer ni cómo reaccionar ante los distintos problemas que van a ir apareciendo, a quién hacer caso o qué funcionalidades mejorar o introducir a continuación. Lo habitual es que muchas de las decisiones que vamos a tomar se basan en sensaciones o urgencias (ya sabes, hacemos más caso al cliente que más “chilla” y no al que más lo necesita), y tendemos a convertir una anécdota o suceso aislado en un patrón.

Esta toma de decisiones poco acertada sucede porque, aunque afortunadamente está cambiando, muchas startups no han interiorizado realmente la necesidad de disponer métricas objetivas y accionables, y claro, ya sabes lo que pasa:

Si “torturas” suficiente a un número acabará “cantando” lo que tu quieras escuchar

Pero tener unas bonitas métricas desgraciadamente no es suficiente. Tenemos que saber a quien debemos hacer caso y a quien no…  y para ello hay que seguir utilizando la filosofía pull:

En lugar de mejorar la conversión o ajustar el producto a gusto de la “media” , céntrate en los clientes excepcionales, los los que más lo utilizan y son mas fans del producto… e ignora a los demás.

Durante los primeros tiempos post-lanzamiento y hasta que lleguemos al momento de escalado nos interesa mucho más entender qué tienen en común los usuarios/clientes apasionados de nuestro producto, los clientes” “top”,  y trabajar para potenciarlos que intentar ayudar a que los usuarios “estándar” simplemente no se vayan.

¿CÓMO ENFOCAR LA BÚSQUEDA DE LOS CLIENTES “TOP”?

Y para poder realizar correctamente esa búsqueda y análisis de los clientes top, y poder priorizar nuestros esfuerzos de mejora de producto una vez hemos lanzado deberíamos:

1. ESCOGER LAS MÉTRICAS CORRECTAS
   Desde el principio deberíamos utilizar criterios basados en datos (lo que los anglosajones llaman data-driven) y no en sensaciones, escogiendo las métricas correctas para tu startup, que serán diferentes para cada una. Aún así, la clave es comprender, medir y analizar cómo es la experiencia del cliente desde que no sabe nada de nosotros hasta que es un comprador fiel  y además nos recomiendo a sus amigos (algo para lo que podemos utilizar el famosos funnel o embudo de conversión).

2. DETERMINAR QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO “NORMAL”
   Una vez comprendamos como “fluyen” nuestros clientes en su uso del producto debemos estudiar cómo es el comportamiento habitual de nuestros clientes (la línea base) y qué hace que algunos se queden “estancados” en algún paso del funnel, o lo que es lo mismo, comprender qué aspectos debemos mejorar para hacer la experiencia de los clientes más placentera. Y aquí una las primeras claves para entender el uso de push vs. pull después del lanzamiento:

   Nos han enseñado, desde la escuela, a intentar compensar nuestras carencias, a esforzarnos en aquellas disciplinas en las que no somos buenos… y al final acabamos siendo mediocres. Y algo similar sucede cuando nos ponemos a ajustar el producto tras el lanzamiento, que adoptamos un enfoque push. Nos centramos en comprender qué aspectos no les gustan a los clientes, y los intentamos reenganchar una vez han dejado de usar nuestro producto (el famoso churn o tasa de cancelación del cliente)… algo costoso, complicado y con resultados discutibles.

3. IDENTIFICAR A AQUELLOS CLIENTES O USUARIOS “TOP”
   El siguiente paso es segmentar a nuestros según usen las diversas características de nuestro producto, y buscar indicios o patrones de grupos de usuarios que, por una u otra razón tienden a utilizar más el producto (en la parte online podemos utilizar métricas como tiempos de sesión, recurrencia, uso de características…etc.

4. EVALUAR CAUSALIDAD EN SUS ACCIONES
   Quizás la parte más compleja, se trata de buscar qué tienen en común todos esos usuarios/clientes, lo que implica analizar hacia atrás qué han hecho, de dónde han venido, qué tienen en común sus perfiles (por ejemplo, ¿igual son todas madres que acaban de empezar a trabajar de nuevo?)… algo para lo que se puede utilizar un estudio de cohortes pero por funcionalidades. Y no nos engañemos, esto aplica exáctemente igual al mundo offline… ¿o no podemos averiguar qué tienen en común los usuarios que más compran?.

   Por ejemplo, para la parte online si tenemos un ecommerce y vemos que un grupo de usuarios por alguna razón tienen un importe medio de carrito 3 veces superior a la media, querremos estudiar qué han hecho antes: ¿de dónde han venido? ¿cuántos y qué productos han visto? ¿qué categorías? ¿dónde han hecho click?

5. POTENCIAR EL PRODUCTO O CANAL
   El último paso implica que, una vez hemos detectado qué tienen en común nuestros clientes “top”, debemos trabajar en dos sentidos: por un lado en potenciarlos todavía más y eliminar cualquier obstáculo, problema o fricción que les impida llevar a cabo su interacción con nuestro producto de la forma más satisfactoria para ellos… y por otro lado intentar que otros usuarios normales adopten el mismo patrón de conducta para ver si los podemos transformar en clientes “top” (por ejemplo, si tras ver 3 productos de la categoría zapatos los usuarios tienen un 65% de probabilidad de duplicar el ticket medio, ¿por qué no enviar hacerlo proactivamente con el resto de usuarios a ver qué efecto produce?

Resumiendo todo esto en una sola frase:

No intentes ser todo para todos, enfócate es ser todo para unos pocos… y luego busca qué tienen en común y poténcialo.

Si quieres seguir leyendo sobre el tema , es muy interesante el caso de cómo Groove usó este enfoque en su producto.

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