En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.
Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.
Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.
Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:
- La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
- Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .
Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.
¿Que es un funnel y por qué es tan importante?
Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).
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En resumen:
Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.
El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:
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Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
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Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
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Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
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Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa:cómo transformar oportunidades en ventas. A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo: |  |
Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).
Validar los embudos
En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).
Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.
En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio
Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:
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¿Se puede actuar sobre los embudos?
En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?
En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?
Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…
¿Cómo deberíamos trabajar sobre los embudos?
Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:
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ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.
Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –> Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos -
TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.
Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5% -
CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente
Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen -
LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados
Ejemplo: Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc. -
DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)
Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1% -
PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Paretto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).
Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.
Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.
Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.
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En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.
¿QUE OPINAS?
Also published on Medium.
Wow! Me ha encantado Javier!
Está claro que los bussiness plan están obsoletos (aunque lamentablemente haya que seguir usándolos para presentaciones con inversores u otras cosas similares). En su lugar yo propongo como tu bien dices apoyarse en : bussiness model canvas + métricas
Pierdes menos tiempo, son más flexibles y te dan una idea de la evolución real de tu negocio.
De eso mismo, aunque menos extensamente, hablaba en mi blog hace unos meses
http://ivandebenito.wordpress.com/2011/11/10/mide-pero-mide-bien/
Gracias!
Gracias Ivan! Creo que el plan de negocio ayuda, pero no es la piedra filosofal (tampoco el canvas, aunque sí es mejor).
Creo que la base es que gente como tu y como yo nos cuestionemos las “verdades inmutables” y hagamos planteamientos más flexibles y adaptables.
Me viene estupendo tu post (muy bueno) porque sobre eso y otros temas (métricas y embudos) hablaré en breve :-)
Gracias por el post.
Tradicionalmente el embudo se ha puesto en marcha después de quedar definidos el producto o servicios.
Lo que vienen a decir las metodologías ágiles es que pongamos a funcionar el embudo desde el principio para certificar con la experiencia si nuestros estudios de mercado e intuiciones son correctas. Así nuestro riesgo se reducirá y el porcentaje de éxito será mayor.
No obstate y a tenor de la escasez de planes de empresa, estudios de mercado y planes de marketing existentes en nuestra red empresarial, creo que deberíamos felicitar a los que al menos se preocupan por hacerlos. Que a veces te pones a rascar y te das cuenta de que los negocios subsisten por la gracia divina. O dicho de otro modo, que algunos ya han comenzado a caminar en la dirección correcta, que tendrán que buscar mejores veredas por las que andar, y que a otros les queda mucho que hacer.
Un saludo
Fco. Muñoz
Coventaria
Gracias por tu comentario Fco.!
Sin duda es positivo el que los emprendedores se hayan preocupado de generar un plan, el riesgo grave es que confundan como suele ser habitual el plan con una suerte de bola mágica, en mi opinión al menos
Buen post Javier ,El embudo de conversion es una manera muy potente de detectar puntos de mejora y extraer otros tipos de información muy valiosos para nuestro negocio , lo que está claro es que sin una correcta medición y análisis de los resultados es mucho más complicado hacer rentable la construccion de nuestra empresa.
Buen punto! De hecho en el próximo post analizaremos como construir un buen embudo y usarlo como “brujula” :)
Gracias!
Buenos días Javier y enhorabuena por la manera en que planteas los temas.
Creo que hoy en día disponemos de unas herramientas a la hora de medir los resultados que eran un lujo inalcanzable hace solo unos años, y encima a coste cero. Esta herramienta nos facilita enormemente la interpretación de nuestras actuaciones y la posibilidad de corregir los errores rápidamente.
Ahora voy con mi reflexión. Dentro del mundo empresarial creo que estamos generando una serie de gestores con una gran capacidad de interpretación, pero con muy poca capacidad de previsión del futuro (cosa que entiendo necesaria en un gestor) y planteamiento estratégico a medio plazo. Quiero decir, ahora es fácil encontrarse a una persona perdida en el monte por exceso de confianza en su GPS y falta de costumbre a la hora de coger referencias (lomas, cumbres, …). Da la sensación de que nos olvidamos del instinto necesario en la montaña (mercado). Creo que es tan fácil y tan económico equivocarse, que nos olvidamos del valor del acierto y a veces estamos en plena jungla del mercado sin una referencia que seguir y sin una estrategia que marque la dirección. No sé, dónde está el equilibrio?
Muchas gracias por tu atención.
Iñaki.
Que reflexión más interesante! Yo también vengo dándole vueltas a esto, ya que a veces parece que el papel de la estrategia ya no es tal… pero creo que la respuesta es que todo el mundo intenta dar su “mejor disparo” en cuando a la previsión de futuro, que dedican tiempo y esfuerzo a plantear qué construir. Lo que sucede es que en lugar de construir obcecadamente lo que ellos creen que quiere el cliente construyen CON el cliente.
Aún así es un tema que me preocupa, ya que tampoco tengo yo claro a veces el punto de equilibrio.
Gracias Iñaki! Estupendo punto!
Siendo como soy un fanático de los embudos como herramienta, me cuesta pillarle el punto al post. Del post me parece genial la explicación del embudo y lo que aporta. Pero el objetivo es lo que me tiene despistado. Por simplificar, he entendido que el enfoque del post es que el embudo es mejor que el business plan DE CARA A INVERSORES. Y el principal argumento es que es más sencillo por lo cual reduce el riesgo. ¿Es una percepción o lo comentas desde tu experiencia con inversores y proyectos?
Lo digo porque yo sigo viendo inversores que buscan, incluso en un pitch elevator, más información que la que hay en un embudo. De hecho para valorar riesgo sigo viendo como se piden la TIR y el VAN del proyecto, incluso para start ups. Inversores, business angels, VC…lo digo en general. ¿En qué foros están los inversores pidiendo que se presente solamente el embudo como forma válida de soportar un proyecto? Tengo bastante interés en saberlo, debo reconocer que no soy habitual de los Iniciador y similares, aunque si suelo seguir otros foros como el Venture Lab de IE Business School y algunos otros.
Gracias
Hola Guillermo.
Si, más o menos. El funnel desde luego es la base sobre la que gestionar y validar funcionalidades (como es habitual), pero además sirve para el tema de la inversión.
Es en base a mi experiencia, aunque hay varios otros inversores que lo usan. El mensaje es que, más allá de la TIR y VAN, la realidad es que el éxito del proyecto depende de las ventas… por lo que si se le plantea al inversor un embudo VALIDADO en el mercado, las ventas si se lleva un 50% más de tráfico son más o menos predecibles….
Respecto a los foros, creo que es más bien en las reuniones one-on-one inversor/emprendedor… aun no conozco ninguno que haya decido adoptarlo.
Gracias!
Fantastico post. Estoy completamente de acuerdo con todo. Nosotros comenzamos a trabajar el año pasado con un CRM que muestra en la primera pantalla Túnel de Funel con las diferentes fases del proceso de ventas.
Sin lugar a dudas es una gran herramienta que, no nos olvidemos, nos exigirá dedicar tiempo a su análisis para poder tomar decisiones sabias e inteligentes.
Enhorabuena y gracias por dedicar tu tiempo y conocimientos.
Gracias Jorge! Sin duda la herramienta es sólo eso, aunque hay gente que se obsesiona con ellas. Pues si intentais llevar la filosofía del “funnel” a la medición del resto de procesos descubrireis cosas interesantes :-p
creo que te ha faltado la opción , “traspaso el negocio” y salgo corriendo…
Hola Javier soy Paco del Master III MIDPN.
saludos
Buen punto, Paco :-)
Muy interesante este articulo. Estoy inmerso en la preparación de mi proyecto para una startup de inversiones e iba a cometer el odioso Busines Plan, pero creo que este articulo me ha dado un nuevo enfoque y perspectiva. Gracias Javier!
Me alegro! El proceso de reflexión parejo al business plan es necesario, pero no lo es el bendito documento :-)
Hola Javi,
buenisimo otra vez el post, desde q conozco tu blog me dan ganas de saltar a las diferentes entradas sin parar! Aunque de tu reciente Iniciador de León conocía el tema, me la he leido de un tirón.
El funnel es una herramienta más potente que el BP pq te ayuda a validar el modelo de negocio antes de lanzarlo en serio. Hacer un buen BP requiere muchas semanas por no decir 2-3 meses si lo hace una persona.
Ahora mismo un emprendedor sólo puede poner una buena idea y su tiempo (q no es poco). Por otro lado, los inversores también están escaldados de apuestas fallidas. Pues me parece muy hábil EMPEZAR por dedicar el tiempo en crear primero un MVP e ir pivotando el modelo de negocio para mejorar los ratios.
Es más, creo que Javier lo que nos dice entre lineas es que se haga el BP después de tener los primeros resultados del funnel y no como tradicionalmente se hace, previamente y basado en intuiciones.
Luego, pivota tu BP según pivotes tu modelo de negocio hasta optimizar el embudo y que se acerque a un tubo. Eso hará creíble tus necesidades económicas ante una ronda de financiación de inversores. De hecho leí en un post de Rodolfo Carpintier que como mínimo divide por dos el resultado del BP, porque todos pecan de optimistas.
Sin embargo, será difícil q los inversores dejen de pedir el BP. Otra cosa es que al presentar un modelo validado en la realidad (aunque la muestra sea pequeña), presentes un BP simplificado. En ese caso, el tiempo que pierdes por un lado, lo recuperas por otro.
Al final, el tiempo de lanzamiento de la startup será similar, pero ya tienes una escopeta con mirilla telescopica y al mercado en el punto de mira. De la otra manera perderás un tiempo precioso en pegar tiros al aire con la esperanza de que caiga alguna presa pero estarás desenfocado.
un abrazo a todos!
Gracias Raul! :-)
Efectivamente, el business plan no es malo per se, lo malo es esperar a lanzar el proyecto mientras se redacta al completo. A mi me gusta más:
1) Reflexiona la base de un business plan (quienes son mis clientes? Cual es el modelo?)
2) Lanza pronto el MVP y mide
3) Si quieres y puedes, construye un BP algo más detallado (aunque no suele servir mucho)
Estoy de acuerdo con Rodolfo, yo siempre digo “Multiplica por dos gastos y divide por dos ingresos”
El factor no es el tiempo total, sino que durante ese tiempo hayas podido iterar varias veces e incluso pivotar :-)
justamente una entrevista A Le1szo Barabe1ris edfinia de manera indirecta la importancia de los embudos a la hora de precedir ,hasta cierto punto, datos objetivos de sus usuarios( movilidad, posicionamiento, tendencias )En principio no podemos acceder a toda la informacif3n necesaria, pero creo que tenie9ndola si podredan identificarse aquellas compaf1edas que tienen oportunidad o no de convertirse en una referencia en la web. el e9xito del buscador de Google se basa precisamente en que existen unos pocos ejes con muchedsimos enlaces porque si la web tuviera otra estructura, por ejemplo una distribucif3n aleatoria con un reparto me1s equilibrado de vednculos, su page rank (el valor nume9rico que representa la importancia de una pe1gina) sereda completamente ineficiente.como ves,al leer tu artedculo me ha venido a la cabeza la relevancia de los embudos en google analytics en relacif3n al tema de la preccif3n de la que habla Le1szo Barabe1is y me ha resultado interesante.
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Buen articulo. Steve Blank de Stanford, que seguro que conoces, va muy en esta línea también.
Gracias Marc. Si, soy un seguidor de S.Blank y creo que éstas son las teorías que más pueden ayudar en el lanzamiento de cualquier negocio
Hola Javier,
Estoy convencido de que tu propuesta de trabajar en base a embudos es muy recomendable. Yo estoy intentando diseñar un modelo que tiene todo esto en cuenta, pero me resulta muy complejo determinar los ratios razonables de cada paso.
¿Conoces alguna fuente que sirva para tener benchmarks de mercado?
Soy consciente de que cada negocio es un mundo y que la clave es saber adaptarse a cómo se comportan los embudos en una fase inicial, pero de entrada no sé si estoy siendo muy restrictivo o muy optimista.
Gracias!
Hola Juanma! No, si la encuentras mucha gente pagaríamos oro por ella :-)
Yo los datos que he ido recopilando han sido a base de mucho investigar….
Gracias por el comentario!
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Enhorabuena por la entrada Javier,
Me encuentro en un momento en el que estoy pensando en el lanzamiento de algún proyecto/producto propio y seguro que este post (y el resto de la serie que veo que has publicado y que voy a leer detenidamente) me van ha ayudar a comenzar y evolucionar de la mejor manera posible.
Gracias por compartir todo este conocimiento y experiencia.
Un saludo
Abel
Muchas gracias Javier por lo que aportas a la comunidad. Si me lo permites me gustaría aportar mi granito de arena a este tema bastante interesante. Es curioso porque lo he visto en estos comentarios también lo he vivido con clientes futuros emprendedores en sesiones de coaching. Muchos ven el plan de negocio como un tostón requisito necesario para poder poner en marcha un proyecto y convertirlo en negocio. Después sueles encontrarte con gente que acaba quemada con proyectos magníficos y que no han puesto nada en marcha por aburrimiento o incluso el típico caso de parálisis por análisis.
Llevo tiempo compartiendo que entre los conocimientos que debe desarrollar un emprendedor tienen que estar los de sus propia especialidad, habilidades de gestión (tiempo, dinero, personas), habilidades comerciales y, algo que muy poca gente menciona y para mi es vital, DESARROLLO PERSONAL.
Un emprendedor debe ser capaz de saber (QUIEN ES), que le gusta, apasiona, como aprende, como decide y gestiona los cambios / riesgos entre otras muchas cosas, por qué / para qué emprende y cree que va a tener éxito (QUE VALOR APORTA EN BASE A SUS TALENTOS) y para eso debe conocerse a si mismo.
Pero si hay un ejercicio importante dentro de nuestro desarrollo personal es el de visualización. Visualizar el futuro y a nosotros en esa visualización para mi es fundamental. Y ahí es donde juega un papel clave un plan de negocios. No lo considero una meta que cumplir a raja tabla porque la gran mayoría de las veces no es así. Además es normal que no sea así porque una vez que empiezas a caminar ves el camino más claro y rutas diferentes que cambiarán tu plan inicial. Mi opinión es que un plan no se hace para cumplirlo. Se hace para visualizarnos en un futuro y generar la confianza necesaria para avanzar paso a paso reduciendo posibles miedos que dificultan potenciar su rendimiento. Es decir para confiar y aumentar nuestro potencial. Por lo tanto y en resumen para mi un plan de negocio debería ser un ejercicio divertido de visualización, de soñar (cosa que muchos hemos perdido por el camino) en eso que queremos alcanzar o cumplir. Experimentar como será el futuro de ese emprendedor y de esa empresa como medio sugestión/motivación, e ir poniendo metas y objetivos divididos en otros más alcanzables a corto plazo sobre todo cuando está más limitado en experiencia. En coaching existen dinámicas relacionadas con la linea del tiempo en las que se hace a la persona viajar al futuro a la vez que crea su propio plan para hacerlo realidad. La visualización es algo que se lleva usando hace mucho tiempo incluso en el deporte de élite. Al final emprender no deja de ser algo parecido. Un abrazo para la comunidad
José J. Cerpa
http://www.josejuancerpa.com
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En dos palabras GE-NIAL
… Y ahora en unas cuantas más:
Muchas gracias por públicar cosas así.
Curiosamente hemos empezado con una cafetería (“no al uso”)
y tu ejemplo me viene perfecto.
Lo dicho, gracias
Francis R.
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Creo que el problema no es el Plan de negocios, sino su contenido y el cuándo hacerlo.
El modelo de negocio + validación de hipótesis + la tracción conseguida debería ser el corazón del plan de negocios. Justamente las partes que si se lee un inversor.
Por otra parte el embudo tiene una carencia. Nos dice qué está pasando pero no por qué está pasando. Complementarlo con entrevistas directas con las personas (clientes, usuarios, potenciales) me parece fundamental.
Hola Javier!
Totalmente de acuerdo, de hecho sería peligroso adoptar un enfoque “ingenieríl” con el embudo sin tener en cuenta al cliente.
Los funnel son una herramienta genial con la que detectar situaciones y medir si las hemos arreglado… pero para “cualificarlas” hay que hablar con clientes si o si.
Hola Javier,
Muy interesante tu entrada. Yo discrepo de todas formas en la ‘agilización’ como paradigma que todo lo soluciona.
Soy ingeniero informático y tengo la típica formación de business (MBA en ESADE). Además me apasiona todo lo que tiene que ver con Lean. Pues bien, creo que un business plan no es incompatible con los famosos ‘canvas’. Es más, creo que los business plan siguen siendo necesarios… Quién no planifica?!? Han pasado de moda los presupuestos de tesorería? o un plan de marketing? o uno financiero?.
Yo creo que, simplemente, los business plan deben ser menos ‘tochos’ y más dinámicos. Pero deben existir. Yo no aceptaría una propuesta de un emprendedor sin un buen plan. Y no hubiera encontrado buenos socios industriales (que son inversores!) sin unos buenos planes.
Bueno, esta es mi opinión.
Un saludo!
T
Hola Toni
Es una cuestión de “pasos”. Es absurdo en mi experiencia cuando uno tiene una idea perder 2 meses en hacer un gran business plan, primero hay que diseñar el modelo de negocio, analizar las hipótesis, validarlo… y cuando hayamos reducido la incertidumbre un orden de magnitud, nos ponemos con el business plan.
Hacerlo antes no sólo consume mucho tiempo sino que puede hacer que tomemos hipótesis no probadas como hechos.
Todo lo que comentas es muy importante (aspectos financieros, marketing…) pero si realmente no sabes ni quienes son tus clientes ni cómo vas a ganar dinero quizás es construir castillos de arena, no? (pista: conozco apenas startups que hayan acertado con quienes son sus clientes de verdad de entrada)
Gracias por el comentario, muy sensato!
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Hola Javier:
Estaba buscando una imagen para poner en mi web un embudo de conversión, y he dado con tu post.
Sólo puedo decir una cosa: ¡ENHORABUENA!
Hacía tiempo que no leía un post con tanta calidad de contenido.
Un saludo,
Yago Canalejas
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Hola, genial blog y gran entrada Javier, no me habia animado a escribir todavía
Estoy planteando el “plan de negocio” (que mal suena eso) como un FAQ’s, eso si, no es una startup. No está quedando mal, estamos siendo escuetos y muy directos con preguntas como
¿Como va ganar dinero GT?
¿Quienes son los clientes de GT?
¿Para qué GT necesita un tercer socio?
Y cosas así.
Estoy con mi socio comentando el tema de la cuenta de resultados, la dichosa excel, los gastos y todo eso… La cuestión es que, siendo sinceros, no sabemos cuanto vamos a facturar en el mes 5, 7 o al año y 4 meses.
El tema es exportación-importación, arrancando con 1 producto para coger empaque e ir aumentando volumes y variedad en el futuro.
A ver como plasmamos esto en una tabla, ya se sabe que el papel lo aguanta todo y la gente no es tonta.
Enhorabuena de nuevo por el blog
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Que blog tan espectacular,
Muestra de forma muy clara muchas cosas que quiza intuimos pero no sabemos como plasmar en un proyecto de negocios.
Llegué a El en el mejor momento dado que me encuentro justamente en el montaje de mi proyecto de mejora para la empresa.
Muchísimas gracias por tan valioso aporte
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Interesante información, veo que el post es de hace dos años sin embargo es una buena referencia. Gracias
Hola Javier!
Espectacular aporte.
El embudo de ventas es la columna vertebral de los negocios, sobre todo de los negocios por internet. Si no les ponemos atención, a cada etapa, lo más seguro es que no tengamos los resultados deseados.
Agregaría yo a tu explicación el seguimiento “al final del tunel” cuando ya estamos “en luz” los upsells, es ahí donde realmente esta el valor del funel.
Saludos!
Laura.
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100% de acuerdo. ¡Enhorabuena, muy buen aporte! La idea de trabajar en base a embudos ya es bastante común. Pero hace falta bajar el Business Plan, la piedra filosofal, del trono al suelo! Muchas gracias
Excelente blog, he trabajado con funnel y he visto empresas que lo hacen, mi aporte seria que debemos usar esta y cualquier herramienta de manera constructiva, propositiva y para mejorar.
Tuve la dicha de ver una empresa donde lo aplicaron de forma equivocada, y digo que fue una dicha porque aprendí que cosas NO hacer. Si percibimos una persecución, comentarios que buscan culpables y que ofenden…. vamos por muy mal camino.
Debemos tomar el resultado del funnel para tomar decisiones y buscar el origen de resultados no deseados para cambiarlos.
Muchas gracias.
Pingback: Funnel o embudo de conversión, poderosa arma de marketing
Gracias Javier.
La lectura de tu post me va ayudar a mejorar mi negocio.
Me pongo a trabajar.
Pingback: Que es un Google LaunchWeek? | Devenires
Felicitaciones y agradecimiento por la calidad de los contenidos, Javier
Sin embargo, tengo alguna observación discrepante sobre esa moda que demoniza, a mi juicio innecesaria e injustamente, al business plan. Desde la doble perspectiva de asesor de start ups y miembro de una comunidad de business angels, sé que estas líneas sonarán políticamente incorrectas, pero creo en el contraste de opiniones y mi experiencia me dice que la unanimidad suele ser poco enriquecedora
Parto de la base de start ups sobre oportunidades con cierta entidad potencial. Es importante recalcar esto: la dimensión y la diferenciación cuentan y a ese tipo de negocios de valor añadido es a los que me refiero más abajo (no a escalas inferiores, como el desarrollo de una app o un modesto negocio de comercio minorista, con mínimas posibilidades de escalabilidad)
– Business plan no es una pérdida de tiempo si se basa en buenas prácticas que recomiendo orientadas al cliente, a crear valor real en él y en la empresa apoyándose en un modelo de negocio contrastado
-Un business plan ya no predice nada sino que ha de actualizarse con los datos del mercado, con la realidad: no falla la planificación, falla la ejecución como demuestran en “Execution” L. Bossidy y R.Charan
– Si por busines plan entendemos un Excel de proyecciones financieras y prácticamente nada más, estoy dispuesto a admitir la crítica. Pero eso no es un business plan como se entiende profesionalmente, es decir, incluyendo el trabajo práctico sobre el mercado, el conocimiento del cliente, la experiencia de prototipos, el contraste con la competencia, pruebas de mercado que generan ventas reales, el business case, alianzas con proveedores ,… y al final las proyecciones financieras, con énfasis en la generación de caja
– Según eso, el business plan integra el modelo de negocio (no son antagónicos), objetivos, recursos y acciones necesarias: ese trabajo no debe ser teórico, ni un despilfarro de tiempo sino algo eficiente, práctico y pegado al cliente (el principal financiador de la start up)
– Ese carácter integrador y abierto hace del business plan algo útil en el que caben herramientas “antiguas”(el balance scorecard de Kaplan) como “nuevas” ( el embudo de ventas que por cierto tiene más de 30 años, cuando lo lanzaron Miller y Hyman) y por qué no el enfoque Lean Start up, el MVP, etc
– Un modelo de negocio sin un conjunto de acciones y datos que lo sustenten (es decir, sin un plan) apenas alcanza la categoría de declaración de intenciones: es, como me reconocía un inversor recientemente en tono castizo, “gaseosa”. Si además nos quedamos solo en el famoso Canvas de Osterwalder, habremos utilizado una magnífica herramienta de comunicación de forma inadecuada, porque esa es su principal finalidad, pero seguiremos necesitando un plan para ponerlo en práctica
Soy partidario por último de sumar y de aplicar herramientas eficientes que a buen seguro todas tiene alguna utilidad : ese es el motivo que me ha llevado a escribir esto Javier y a reconocerte, de paso, la magnífica tarea que desarrollas poniendo a disposición de los emprendedores información de gran valor práctico
Saludos y mucho ánimo
Angel San Segundo
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Gracias por el articulo. Versatilidad es supervivencia.
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Hola! Excelente aporte, sinceramente es de mucha ayuda para avanzar y mejorar mi negocio, eres grande!
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