Herramientas: El lienzo de modelos de negocio

lienzo-modelo-de-negocio-business-model-canvasHoy vamos a hablar de la que posiblemente sea considerada la herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas. Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.

 

Se trata de una herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation” un libro absolutamente imprescindible (posteriormente traducido al castellano como “Generación de Modelos de Negocio”). En él además habla sobre las ventajas y desventajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail…) y su relación con las herramientas de los océanos azules.

 

Sin embargo, llevo bastante tiempo resistiéndome a escribir sobre el lienzo de modelos de negocio porque, como sucede con casi todas las herramientas, la gente tiende a considerar que trabajar en innovar su modelo de negocio pasa por “pintar” un canvas… y no la reflexión sobre el planteamiento estratégico de cada uno de sus elementos, las relaciones que se producen o el impacto al modificar un punto… Porque ya se sabe:

Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

En cualquier caso, creo que los lectores del blog entenderán sin duda que una buena reflexión sobre el modelo de negocio va mucho más allá de “pintar” un modelo de negocio… ahí queda mi advertencia.

El business model canvas se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:

COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

SEGMENTOS DE CLIENTES

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? BM_Segmento_clientes

PROPUESTA DE VALOR

BM_prop_valorpng La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para tu cliente)… y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa.
También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?

CANAL

En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra…. BM_canal

RELACION

BM_relacion Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: ¿que relación mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios (service design es una metodología básica)

FLUJOS DE INGRESOS

Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, freemium…etc BM_ingresos

RECURSOS CLAVE

BM_recursos Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad

ACTIVIDADES CLAVE

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor via una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. BM_actividades

ALIANZAS

BM_alianzas En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías,  que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

ESTRUCTURA DE COSTES

En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar. BM_costes

 

Aunque éstas son realmente las áreas clave, en la práctica se utiliza una simplificación del business model canvas (estéticamente hablando) para el diseño de modelos de negocio que facilita el trabajo con el modelo:

lienzo-modelo-de-negocio-plantilla-business-model-canvas 


EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO DEL BUSINESS MODEL CANVAS

Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, así que he decidido utilizar como caso de estudio uno de los negocios considerados como más innovadores (y ejemplo “de manual” de un océano azul) para la ocasión: NESPRESSO (las ilustraciones son de Daniel Gete, la visualización de Pablo Mª Ramírez y la autoría inicial de Alex Osterwalder).

Ejemplo-Modelo-de-Negocio-nespresso-business-model-canvas.pptx

  • PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa”
  • CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
  • CANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.
  • RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
  • INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
  • RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad.
  • ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.
  • ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc).
  • COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística

CONCLUSIONES

Como hemos podido comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio… ¿pero cuales son sus principales ventajas y desventajas?  

VENTAJAS

  • Ayuda al pensamiento estratégico, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio
  • Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios ¿y si..? el impacto de cada cambio
  • Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía…etc.

DESVENTAJAS

  • Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento más operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).
  • No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones)
  • Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no únicamente una abstracción de sus elementos clave.

Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, así como otras herramientas capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovación o nuestra estrategia que iremos analizando periódicamente en sucesivos artículos…

 

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163 comentarios en “Herramientas: El lienzo de modelos de negocio

  1. Pingback: Bitacoras.com

    • Pues para mí es justo lo contrario :-)
      La cadena de porter hace hincapié en lo que separa cada área, en la ejecución secuencial y en las fronteras… si lo piensas un poco, yo creo que el business model es lo contrario: relaciones integradas, visión holística y todas las áreas clave incluidas.

      Gracias!!

    • Sin duda, de hecho yo creo que el principal problema que tiene es que hace que la gente se obsesione con la herramienta, y que no entienda que sólo es una forma de pintar el modelo de negocio a alto nivel…

  2. Hola. Perdonadme por escribir en ingles pero me cuesta mucho escribir en castellano (tengo algo de pereza despues la comida, soy un "guiri" y, finalmente, ofrezco una buena oportunidad para practicar el ingles ;).

    I am one of the 470 “co-creators” of the book, Business Model Generation. I decided to share as very small token of gratitude for Mr. Mejias contributions in his blog. The following post is a personal reflection based on my profession as an Innovation Consultant, with a focus on future-orientation of an organization.

    From a practitioner's point of view, the BM Canvas is an interesting tool for formal Business Model analysis. We have been using it over the last three years, primarily to engage in Business Model analysis (in general) and competitive intelligence (analysis of competitors’ business models) as part of the corporate foresight process for various multi-national corporations (pretty much the IBEX 35 types). Based on our experience, the BM Canvas is an awesome tool/framework to DEFINE, DESCRIBE, EVALUATE, and DISCUSS business models. Without a common definition, it is almost impossible to hold value added conversations about business models (for a good discussion on this subject, please see, The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future Research, written by Zott, Amit and Massa. IESE Business School). As a summary, please know that formal definitions are NOT coming from academics; they are coming from practioners. One of the best work from the practioners is the work by Osterwalder and Pigneur and it fast becoming the "framework" to define a business model in the corporate world.

    The key word here is DEFINE. The problem in the real world is that there is no working definition of a business model. If you get two “business type” people together to talk about business model without the Canvas or another formal definition . . .they won’t get very far, as all discussions break down for a lack of understanding. This is where the Canvas shines. It intuitively offers a working definition of a business model so that we can begin to describe, evaluate, and communicate our models in an effective and efficient manner. If there was no Canvas, it would be like the tower of Babel, each speaking in their own language.

    Also, I would add that the Canvas is robust enough to discuss Business Models at all three levels: Strategic, Tactical, and Operational. Additionally, when using the Canvas, think also about the areas “outside” the canvas; such as technology trends (technology intelligence); consumer trends; political, etc. In general, the looking outside the Canvas is known as Corporate Foresight (some of this material is introduced in the book, in the Strategy chapter).

    muchas gracias por leer en ingles :)

    phil sang yim
    Innovation Consultant
    Madrid, España http://es.linkedin.com/pub/phil-yim/7/a5a/a19

    • Encantado de leerte Phil, en castellano o en ingles :-)

      First of all, thanks for helping co-creating such a brilliant piece of knowledge! :-)
      I totally agree with you about definition: it's more a more usual to hold a meeting where every business people calls the same things on the same way, and a great part of it it's because BMGEN exists .. so cheers!

      I believe BM indeed helps the strategic discussion, but IMHO lacks the necessary granularity to discuss on the operational level, much more detailed… but that's not a problem, there are other tools….Anyway, the BM Canvas it's a great tool!

      Thanks for leaving your thought! :-)

  3. Estoy contigo sobre que aun siendo una herramienta fantabulosa, no cubre todos los aspectos de un modelo de negocio. Aun así, estoy seguro que cubre una cantidad de cosas que mucha gente ni siquiera tiene claro en su modelo de negocio, por no hablar de los planes de empresa en los que el modelo de negocio se ventila en una frase…

    Para mí es una herramienta perfecta para jugar con el modelo de negocio, ya que te permite ponerte en diferentes situaciones de una manera muy fácil y visual.

    Buen artículo!
    My recent post Emprender en… México: entrevista a Jorge Ávila

  4. Me sorprende que digas en la parte superior de tu blog que hablas de modelos de negocio desde un punto de vista diferente y, sin embargo, que hagas un post que, simplemente, reproduce en castellano el trabajo de Alex Osterwalder y su equipo.

    • Gracias por tu comentario Eva… efectivamente este post reproduce una herramienta (y no hace mas promesas que eso), pero te animo a explorar otros artículos del blog, donde posiblemente encontraras esa promesa cumplida. :-)

      Si no, espero encantado tus sugerencias!

      • Hola

        He leido el libro y a mi me parece muy bien la sintesis de Javier.

        Creo que la entrada puede tener también la función de animar a leer el libro.

        Que por cierto, lo recomiendo.
        A mi me ha encandado. Directo, ameno, INNOVADOR, con ejemplos y bien ilustrado.

        Carles

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  10. Javier
    Recomiendo la lectura del Libro "Generacion de modelos de Negocio" de Osterwalder y su Tesis Doctoral. Cre que aquellos comentarios que tildaron de simplista, que se parece a la cadena de valor o que es una copia, se daran cuenta que estan ante una Nueva forma de ver el Negocio, a travès del diseño. La obra tiene no solo el lienzo, ademas pueden ver patrones de negocio actuales, la secuencia del diseño, las estrategias de negocio y la integracion de todas ellas mediante el Proceso de diseño de modelo de Negocio.

  11. Sumar ademas el diseño del libro GMN que en si es un modelo de negocio exitoso. Se goza mucho con su lectura e icongrafia.
    Luego en cuanto a motejarlo de simple. Es lo primero que dice el autor. Es simple, pero en ello radica su riqueza, la simplicidad no implica incompleto o desintegrado o carente de integracion o profundidad. un Ipod es simple, un Ipad es simple.
    a los que prefieren los planes de negocio, les digo que previo debes diseñar y seleccionar el modelo de negocio, luego el plan es complementario.
    Te felicito por difundir este tema, todos nos hubieramos ahorrado años de trabajo, millones de dolares si hubieramos seguido esta metodologia con sus herramientas. El verdadero valor no solo esta en lienzo sino en toda la secuencia de actividades para crear modelos de negocio.
    Es oportuno pedirte que sigas publicando sobre los demas temas del libro para que los blogueros se incorporen a esta legion de seguidores de la GMN.

  12. Pingback: EL APRENDIZ DE INNOVADOR - Servicios online para innovar, por Innolandia.esInnolandia.es, servicios online para innovar

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    • Precisamente a ese detalle sobre cómo va a funcionar en detalle la empresa (relaciones, actores..etc). Para eso funciona mucho mejor el Business Model Toolbox

  15. Muy cireto.Otro sector en el que las empresas tradicionales se han dormido en los laureles es, en mi opinión, el de los viajes. La semana pasada, una agencia de viajes me pedía ¡2.000 euros! por un billete de ida y vuelta en avión que finalmente he sacado por la mitad a través de internet…

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  19. Aunque leo adjetivos del modelo como de simplista o plano, la propuesta de valor esta en las relaciones entre los bloques (q seria fabuloso desagregar en el ejemplo q pusiste de las cafeterías). Allí deja de ser simplista y se convierte en toda una estrategia q proporciona los insumos para redactar un guión con lo cual construir un storyboard como forma mas amena de presentar un plan de negocios. Ello sin hablar de los software q se han diseñado alrededor de este gran instrumento metodologico. De los artículos al respecto, este es muy completo y bien documentado. Felicitaciones desde Colombia

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  25. Muchas gracias Javier
    Recién adquirí el libro “Business Model You: A One-Page Method For Reinventing Your Career” y estoy muy entusiasmado con el modelo canvas y nivel profesional y de negocios

    Un saludo

  26. Pingback: Herramientas: El lienzo de modelos de negocio | Estrategia, Startups y Modelos de negocio | Entrepreneurship y Emprendedores | Scoop.it

  27. Muy bueno Javier.. el articulo.. y el modelo.. a nivel personal prefiero seguir guiándome por EFQM y BSC aunque el Canvas es una buena forma de verlo todo.. pero como tu mismo decía.. quizá poco concreto.. a nivel personal cuando me encargan algún estudio estratégico sobre empresas existente o newco uso este eje: Proposito (Valor, Mision, vision), Personas, Procesos y Recursos (Mercado).

    • Hola Michele!
      Yo personalmente para trabajar con entornos donde hace falta una visión de alto nivel, hay incertidumbre y el objetivo es cuestionar todo el modelo me gusta más el BMC, ya que el pack EFQM+BSC me parece algo pesado.

      En esa falta de concreción está a la vez su pega y su ventaja, ya que no nos tenemos que pasar meses pensando, y la ejecución y testeo en el mercado llega antes…. al menos yo lo veo asi :-)

      Gracias por comentar!

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  31. Javier una pregunta, si tu tienes un modelo de negocios, donde la propuesta de valor es un sistema de gestión con distintos productos dentro, es posible hacer canvas de esos productos?. No sé si me explico?.

    Saludos y gracias

    • Hola Stefanye,

      La clave es saber si dichos productos requieren de diferentes canales, formas de ganar dinero…etc. Si son lo mismo, con un único canvas te debería sobrar…

      De todas formas ten en cuenta que esto es una herramienta para la reflexión sobre tu modelo de negocio, así que haz TU que ella se amolde a tu forma de trabajar, y no al reves :-)

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  33. Buenos días Javier,

    Mi nombre es Héctor Fernández y soy el creador del blog Inngravitto.com, el cual tiene una temática similar a la tuya. Hoy escribiendo un post he hecho referencia al lienzo de modelos de negocio y al encontrar tu post no he podido resistirme a enlazarlo al mío. Un post genial y muy completo…¡y una herramienta muy útil!

    Un saludo!

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  39. Acabo de realizar un curso de formación específico y conocí en profundidad esta herramienta. Una de las preguntas que haces es si la hemos utilizado y te comento que en eso estamos, la idea es utilizar el Canvas para desarrollar el comercio de una localidad. Mi intención es reunir a los vecinos y elaborar un modelo que beneficie a todos. ¿Alguna recomendación?

    • Hola! Yo diría que la clave es que lo hagais por fases: primero trabajar sobre ideas, luego validarlas sobre el mercado y finalmente darle forma al modelo de negocio definitivo.

  40. hola…muy interesante y aclaratorio …mas que ahora en pocos dias tengo un examen….mas un trabajo que trata de aplicar este modelo a un proyecto de venta de estructuras en madera. Es factible su ayuda???? de antemano ….gracias

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  60. Gracias por el artículo, solo una observación, algunas palabras no se alcanzan a leer, las que quedan del lado derecho, las del lado izquierdo se ven bien.

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  69. Pingback: Ejemplos para comprender el Business Model Canvas. | Valladolid emprende

  70. Muchas gracias por compartir…

    Sin duda estoy totalmente de acuerdo contigo en tu comentario inicial… y hasta que encuentro a alguien que lo menciona…

    Gracias…

  71. Muy buena entrada, muy clara, muy concisa, muy bien explicado.

    Javier, ¿alguna vez has pensado en el Business Model Canvas desde el punto de vista del riesgo? Nos gustaría charlar contigo. Pásate por nuestra entrada, te agradeceríamos feedback basado en tu conocimiento y enorme experiencia.

    Un saludo!!

  72. Pingback: Producto mínimo viable al emprender: qué es y cómo establecerlo -

  73. Pingback: ¿Por qué emprender ligero? ¿Es tan malo un business plan?

  74. Hola desde la CD de México. Lo felicito por tan interesante comentario, voy a conseguir el libro para estudiarlo y aplicarlo.Saludos

  75. Pingback: HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO | Haz la lucha

  76. Pingback: El fin de los planes de negocio | Estrategia, Startups y Modelos de negocio

  77. Pingback: EL FIN DE LOS PLANES DE NEGOCIO | Noticias del macrocontexto

  78. Pingback: RESEÑA DEL LIBRO “TU MODELO DE NEGOCIO” | Haz la lucha

  79. Por fin y luego de mucho leer y leer he encontrado la metodologia para armar mi plan… excelente articulo que según mi visión bota antiguos paradigmas e invita a ser uno mismo considerando el “ir y probar”, descubrir… para mi es la palabra magica. notable descripción del autor.

    muchas gracias!

  80. A la hora de empezar a trabajar en la composición del lienzo, recomiendas seguir los pasos tal como lo indicas? Es decir, empezando por el análisis de segmentos de clientes, después propuestas de valor, canales, etc?

    Tengo una ídea en mente y quiero diseñarcun lienzo pero no estoy seguro de por donde empezar.

    Gracias

  81. Pingback: El fin de los planes de negocio

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  83. Hola,

    El pasado 27 de septiembre estuve en una conferencia suya en Alcoy y desde entonces he estado trabajando con el lienzo de canvas. Me pregunto donde tiene cabida la competencia en el. ¿Podríamos hacerle hueco en el apartado de segmentos de clientes? O quizás montarlos entre los segmentos y las propuestas de valor como espejo en el que mirarse y compararse tanto para lo bueno como para lo malo?

    Muchas gracias. Y, por cierto la conferencia muy buena, además llegó, como se suele decir, en el lugar y el momento justo.

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  91. Felicidades Javier por el post. Como coautor del libro y especialmente involucrado en cu producción creo que haces una buena explicación del canvas de Alex.

    Aprovecho también para comentarte que el modelo que muestras lo visualice con él en las antiguas oficinas de XPLANE, compañía líder en Visual Thinking, en Madrid. Durante dos días dibujamos muchos modelos de negocios entre Nespresso, iPod, Super Toast… y esbozamos el formato de lo que sería meses después su libro.

    Tras la salida de la empresa americana del mercado español decidimos continuar la aventura por nuestra parte y creamos Sin Palabras. Seguimos trabajando con metodologías de Visual Thinking y la verdad es que pese a la crisis no nos va mala y cada día nos conoce más gente.

    Por favor is no tienes molestia te pediría que incluyeras el crédito al modelo de Nespreso. Las ilustraciones son de Daniel Gete, colaborador habitual de Sin Palabras, la visualización mía y por supuesto la autoría inicial de Alex Osterwalder.

    Mil gracias de nuevo y enhorabuena por tu blog. Te invito a que visites también el nuestro.

    Pablo.

    http://blog.sinpalabras.es/

  92. Excelente manera de presentar la información y mas aun con el ejemplo.
    Soy docente en un bachillerato y a los alumnos se les pedirá este modelo de negocio a partir de este año, por supuesto ya compartí tu blog.

    Saludos desde Mexico

  93. No había visto una herramienta tann sofisticada, aunque parece un tanto teórica pero puede ser muy útil.

    Escribí un artículo sobre la generación de ideas de negocios a través de mapas mentales con la aayuda de una herramienta llamada FreeMind. No es lo mismo pero creo que se podría adaptar para crear ideas sobre modelos.

    Muy interesante artículo enn verdad. Gracias por la oportunidad.

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  96. Me parece una presentación genial y muy clara sobre el lienzo de modelo de negocio. He entrado por casualidad y volveré. Enhorabuena.

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  113. Buenos días Javier,

    Actualmente estoy cursando el grado en Marketing e Investigación de Mercados en la UOC, y en este semestre una de las asignaturas que estoy trabajando es “Iniciativa emprendedora” y cual ha sido mi grata sorpresa, que en el último trabajo a entregar de la evaluación continua, ha salido como referencia este artículo tuyo. Afortunadamente leí este artículo en el momento que lo publicaste y lo guardé en mi biblioteca, pero me ha hecho mucha ilusión que un autor que sigo desde hace tiempo sea un referente para los estudios que estoy cursando!

    Gracias por el artículo, en su momento me gustó mucho, y ahora me ha sido de gran ayuda.

    Saludos.

    Patxi Castillo
    http://www.valorkaizen.cat

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  119. Muy buen artículo y muy claramente expuesto.
    Veo que ya tiene un poco de tiempo, pero aun así lanzo una cuestión que me ha surgido…
    En la parte de ingresos se detalla “un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología”. Y la cuestión es, ¿no habría que considerar también a estos licenciatarios dentro de la caja de clientes? ¿o tal vez para estos licenciatarios, habría que considerar un modelo de negocio distinto y paralelo al mostrado más arriba… con lo que la misma empresa, en su “negocio” estaría utilizando distintos modelos de negocio según sus distintas vertientes?

    Un saludo y gracias por tus fantásticos posts!!

    • En el Segmento de Cliente ya lo tiene considerado: empresa/profesional, en el bloque de Flujo de Ingreso se pone hincapié en la estrategia (pago por uso, suscripción, renta, etc) y la táctica de fijación de precio (precio fijo ó dinámico).

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