Ago
2010

Algunos modelos de negocio innovadores

Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar periódicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recién creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no sólo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten más valor.

Para ello nada mejor que entender de donde venimos y, sobre todo, cual]}**es son los modelos que últimamente cosechan más éxitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar el propio modelo.
Los modelos de negocio a principio del siglo 20 eran bastante sencillos: fabricabas algo /prestabas un servicio y lo vendías en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando nuevas formas alternativas de generar ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado en la industria fueron:

Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de éste modelo de negocio sería extenso (se suele utilizar en los máster como caso de estudio), así que resumiremos: King Gillet consideró que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que requerirían recambios periódicos)
Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características muy por encima de las fotocopiadoras que se vendían entonces (y mucho más cara), decidió innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las 2000 mensuales.

En los últimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la presión global para el aumento de la competitividad y productividad, que han derivado, junto con el advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda una suerte de modelos de negocio alternativos. A continuación vamos a ver algunos de los más interesantes (obviamente no se tratan de modelos puros, y en muchos casos unos tienen trazas de otros).

Modelos de 2 (o varios) lados

Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.

La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rápidamente decrece y deja de tener valor por si mismo.

Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.

Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).

Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crédito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa.

Aunque no es un caso “puro” de modelo de negocio de varios lados, me pareció muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de una operadora de Kenya que, además de operar como tal, detectó la necesidad de servicios bancarios ágiles para una gran parte del África rural… de forma que aprovechando su infraestructura y los móviles inventó un sistema para que la gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero.

Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso específico de un mercado de dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas pasadas en alguna discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado subvencionado) tenía acceso gratuito a la discoteca que era asumido principalmente por el otro lado (los chicos que pagaban entrada, en espera de encontrar suficientes clientes del otro “lado”), así como por otra vía de ingresos adicional (las copas).

Larga cola (Long Tail)

Su nombre fue acuñado por Chris Anderson en su artículo de Wired, y se basa en el hecho que en determinados negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa/comercio a escoger vender únicamente los productos que se prevé obtendrán mejores ventas. Se llama “Larga Cola” al modelo en honor a la gráfica de distribución de ventas, en la que un conjunto pequeño de referencias acumula la mayor parte de las ventas (bestsellers), siendo el resto de referencias vendidas de forma más ocasional (la cola).

Un ejemplo clásico de recurso finito es el espacio de exposición y almacenamiento en una tienda: El dueño, dado su espacio limitado, la llenará de las referencias que considere que serán más vendidas (normalmente las más populares para el gran público)… ¿pero que sucede cuando este recurso finito disminuye de forma espectacular su coste?

La respuesta es que, en lugar de obtener beneficios únicamente de los artículos que más se venden, es posible conseguir ingresos vendiendo muchas unidades de gran número de artículos que se venden poco.

Para que esto suceda es imprescindible que sucedan 2 cosas:

Los costes asociados al recurso finito (habitualmente de inventario, asociados a almacenar la mercancía) deben bajar dramáticamente
Se debe disponer de un sistema eficaz de recomendaciones para conducir a los clientes a lo largo de la cola, generando ventas de los productos menos vendidos/de nicho.

Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio basado en la larga cola es el del proveedor Amazon y los libros electrónicos: Por un lado Amazon ha dejado de almacenar físicamente una parte muy importante de su stock de libros. Para ello los ha almacenado digitalmente y, cuando un cliente solicita un ejemplar lo imprime bajo demanda (todo lo cual tiene que ver mucho por el interés de la compañía de potenciar los e-book). Por otro lado, las tecnologías de recomendación de Amazon son absolutamente magníficas: para un cliente que ha realizado varios pedidos, la probabilidad de que acierte recomendándole uno es muy alta… lo que hace que sea posible generar venta en productos de nicho al final de la larga cola.

Bait & Hook (Cebo y anzuelo)

También llamado “razor and blade”, su popularización se la debe al fabricante de máquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligación y complejidad de vender todos los meses nuevas unidades únicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades vendidas… a costa de asumir unas pérdidas iniciales.

En éste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior.

Además del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didáctico: Cuando queremos cambiar de móvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del móvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios años (anzuelo), que es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.

Nube y SaaS (Software-as-a-Service)

Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposición de valor principal parte de la transformación de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).

Uno de los ejemplos más conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestión de la relación con el cliente) en el que el usuario únicamente paga por acceder al software (número de usuarios) y por qué módulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso CRM que deberá comprar, instalar y mantener.
Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un mercado es el de Business Intelligence: Empresas como LiteBi, han sido capaces de poner un completo software de BI al alcance de cualquier empresa sin importar su tamaño.

Freemium

Se trata de una particularización del modelo de negocio de dos lados, en el que uno de los dos lados recibe de forma contínua un servicio/producto completamente gratis. Para que esto pueda suceder, los clientes que no pagan deben ser subvencionados por otra base de clientes o incluso por otro lado del modelo de negocio.

La opción más popular, y a la que se acogen la mayoría de los servicios de Internet hoy en día pasa por ofrecer una servicio básico (gratuito) a la mayoría de usuarios mientras que una pequeña cantidad de ellos paga una cantidad por obtener un servicio más completo (premium). Esto es posible únicamente si los servicios se basan en una plataforma que agrega costes y hace muy barato el escalarlos (dado que los ratios de usuarios que pagan vs. usuarios gratis suelen rondar el 1-2%)

Dicho esto, existen varias formas adicionales de subvencionar a la base de usuarios gratuita, que pueden pasar por el uso de la publicidad (aunque suele ser mala elección, dado que se deja el único flujo de ingresos en manos de un tercero) o por la búsqueda de otros canales de ingreso (Bandas como Radiohead han experimentado con este concepto, publicando gratuitamente sus canciones y obteniendo beneficios en conciertos y merchandising)

Para ampliar información sobre éste modelo, recomiendo el magnífico post de Chris Anderson “Free! Why $0.00 Is the Future of Business”

Co-creación y Crowdsourcing

El crowdsourcing es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aquí y aquí)

Existen múltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinión las más interesantes son:

Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas típicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
Concursos/Desafíos: Realmente es una particularización de un mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clásico es el de subastas de diseño como 12Designer.
Ideágoras: Lugares donde las empresas pueden “alquilar” una multitud para resolver problemas de carácter científico o tecnológico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una materialización de la Innovación Abierta). Las más prestigiosas son WorthIdea (con presencia en España y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de los aspectos más importantes:

Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud)
El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseñada de forma que sea comprensible
La adquisición de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, así como alentar a los existentes a seguir participando (community management)
Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en términos de dinero)
Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafío, es importante que los usuarios “empresa” paguen al principio, de forma que la compañía tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.

Hay muchos otros tipos de modelos de negocio (Subastas, Low-cost, Afiliados, Add-on, aplicaciones móviles, Servicios/Consultoria, Distribución, Franquicias, Concursos, Suscripción, venta de productos virtuales..) que si os resulta interesante trataré en sucesivos artículos. Mientras tanto, os recomiendo ver la lista de modelos de negocio que Javier Martin (Loogic) explica de forma muy clara en su web.

Así mismo, y si quieres estudiar los modelos de negocio de compañías de éxito (desde Lego a Zara, pasando por Tata), te recomiendo consultar The Business Model Database…. incluso se ha analizado el modelo de negocio de los piratas somalís (WTF?)

PS: La imagen que ilustra el post es del artículo del WSJ “The Economics of Giving It Away” de Chris Anderson.

UPDATE (31/08/2010): A petición de alguno de vosotros he incluido como ejemplo de modelo de negocio freemium el de algunas discotecas :-)

UPDATE (04/09/2010): En los comentarios Giselle Della Mea ha citado su magnífica presentación sobre Diseño de Modelos de Negocio, donde habla de la creación, comenta algunos modelos de negocio y plantea todos los aspectos de estrategia asociados. Creo que que es absolutamente brillante, así que con su permiso la incluyo aquí: