¿Por qué emprender ligero? ¿es tan malo un business plan?

emprender-ligero-que-es-lean-startup-emprendimiento-agil-business-planA menudo en el blog tratamos diversas filosofías y métodos de emprendimiento ágil que nos ayudan a la hora de lanzar un nuevo modelo de negocio al mercado o crear una startup… pero no hemos discutido realmente sus ventajas y escenario de uso:¿por qué tiene sentido usarlas? ¿cual es la alternativa? ¿hay que hacer un business plan?

Quiero empezar con un disclaimer: Lo que os quiero contar es “mi” verdad, o cómo yo veo y trabajo la fusión de las diferentes filosofías del que se está llamando “nuevo emprendimiento”… pero es mi punto de vista, cada uno tiene que encontrar el suyo. Como ya dije hace unos días en Menos lean startup y modelos de negocio y más currar, creo que hay mucha gente aplicando este tipo de herramientas y metodologías como drones sin cabeza, sin pensar si para ellos tiene sentido… así que os animo a tener una visión crítica.

Si tuviera que resumir en una frase el por qué adoptar esta filosofía, sería:

Las distintas metodologías de emprendimiento ligero realmente no mejoran tus probabilidades de éxito. No van a levantar un mal producto. Lo que aceleran es tu fracaso, el que te des cuenta lo antes posible que el camino que has escogido no es el correcto, antes de invertir más tiempo y dinero.

Desde siempre hemos tenido una visión romántica del emprendedor, ese visionario que se lo juega todo a una carta, y pelea por su idea contra viento y marea… lo que es muy motivador pero a menudo, también es mortal, dado que implica que si tenemos 100 lo-que-seas para gastarnos, gastaremos 90 en la creación del producto que hemos decidido y 10 en lanzarlo, o lo que es lo mismo: todo a un solo intento… lo que me da terror.

¿CUÁL ES LA FORMA TRADICIONAL DE EMPRENDER?

Tradicionalmente hemos considerado al emprendedor como un “empresario en pañales”, y a la startup como una gran empresa en sus primeros días… lo que nos ha hecho adoptar inconscientemente la forma de lanzar negocios de la gran empresa.

Eso implica invertir mucho esfuerzo en la planificación, en analizar todas y cada una de las posibilidades que existen en el horizonte, trazando un camino claro y recto entre ellas… es decir, nos hemos centrado en prever y anticiparnos a lo que va a suceder.

Y el pilar de esta forma de pensar, la herramienta clave sobre la que cristalizar el camino que hemos ideado, es el business plan… esa maravillosa herramienta que ha protagonizado las pesadillas de emprendedores desde hace años, y que nos obliga a desmenuzar hasta el último detalle de lo que esperamos que suceda de aquí a 3-5 años.

Pero desgraciadamente ofrece sólo una visión estática, y además adolece de otro problema: casi siempre todo el proceso de investigación, análisis de mercado y del cliente lo hacemos “en vacío”, calentitos en nuestra oficina y con Internet… lo que nos empuja a creernos que realmente sabemos qué va a suceder, que tenemos todos los datos y que realmente conocemos lo que va a pasar.

Y este es el preludio del desastre. El business plan por sí mismo no es malo, lo que es negativo es dar por buenas las hipótesis o ideas que hemos recogido en él… y quizás fuera mejor invertir ese tiempo en hacer otras cosas, y escribir el business plan cuando el camino esté más claro (pero solo por el valor de la reflexión).

Esta forma de emprender nos empuja a lanzar nuestro negocio de una forma muy planificada y secuencial, que retrasa hasta casi al final nuestro contacto con el mercado y que asume que lo que nosotros consideramos “perfecto” quiere decir lo mismo para nosotros que para el cliente. Es decir, adoptamos una filosofía de ejecución “en cascada”:

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  1. ANÁLISIS PROFUNDO DE LA IDEA: Invertimos semanas o meses en intentar darle forma a la idea, hacer que sea perfecta.

  2. CREACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO: Uno de los procesos más largos, en el que pretendemos capturar todas y cada una de las posibilidades y matices de lo que sucederá en el futuro… algo costoso, largo y complicado.

  3. DISEÑO Y CREACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO: Dando por buenas todas las decisiones de diseño de producto (o servicio) que hemos incluido en el business plan, nos esforzamos por crear un producto perfecto que recoja todas y cada una de las funcionalidades que consideramos imprescindibles.

  4. BETA/FEEDBACK: Habitualmente antes de hacer una campaña masiva de lanzamiento vamos a ser sensatos y hacer algunas pruebas… aunque muy limitadas en alcance, habitualmente sin coste para el cliente y típicamente con personas cercanas. Con él feedback recibido arreglaremos lo que consideremos que hay que resolver y nos prepararemos para ir al mercado.

  5. CAMPAÑA DE LANZAMIENTO A MERCADO / VENTAS: Asumiendo que el producto ya está listo, hacemos un gran despliegue de medios para lanzar nuestro gran producto y comenzar a venderlo… y habitualmente la respuesta nunca es la que esperamos, siempre es más lenta y más fria.

El impacto de esta estrategia es que la llegada al mercado es muy tardía, y dado que sólo comenzamos a recibir feedback real al final, hay que adaptar/replantear un producto maduro, algo complicado y lento… lo que retrasa mucho el alcanzar una cierta rentabilidad.

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El problema es que con esta estrategia el 90% de las startups fracasan (o eso dicen las estadísticas)… y es normal. El enfoque tradicional (a veces) funciona en entornos poco cambiantes… pero en un entorno de altísima incertidumbre y cambio continuo como el actual, no sólo no sabemos lo que va a pasar, sino que aunque lo supiéramos al hacer el business plan es muy posible que ya no sea así cuando lancemos.

¿POR QUÉ USAR METODOLOGÍAS LIGERAS PARA EMPRENDER? ¿CÓMO FUNCIONAN?

Como hemos dicho, el gran problema de la forma tradicional de hacer las cosas es que nos empuja a considerarnos una empresa…. pero claro, una startup no es una gran empresa al principio, sino:

Una startup es una organización temporal creada para descubrir un modelo de negocio repetible, escalable (y rentable)

Y la palabra clave es descubrir… porque eso fija una actitud completamente diferente en nosotros. Nos dice que no tenemos ni idea, que pensamos que hemos dado con algo interesante, pero que la primera época de tu empresa es de búsqueda, de descubrimiento del modelo de negocio correcto para explotar tu producto o servicio.

Que no tienes que prepara el complicado lanzamiento de un cohete, sino un viaje en coche (más accidentado pero donde es más fácil cambiar de rumbo). Que toda startup pasa por varias fases hasta llegar al momento dulce, al encaje producto mercado.

Realmente el “emprendimiento ligero” es un amalgama de diversas metodologías, principios y herramientas que encajan bien entre ellas:

Son metodologías que nacen con una filosofía completamente diferente: en lugar de intentar crear el producto que nosotros consideramos perfecto, es mejor primero conceptualizar el modelo de negocio, detectar las hipótesis en las que se basa y luego probar en el mercado lo antes posible dichas ideas locas (o no), con el objetivo de descubrir un producto mínimo que nos ayude a validar nuestra proposición de valor… y a partir de ahí crecer como con una cebolla (donde el núcleo es el producto mínimo viable y a la que vamos añadiendo una y otra capa en función de lo que realmente valora el cliente.)

Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, si tenemos 100 lo-que-seas para lanzar nuestro proyecto, en lugar de gastar 90 con un sólo intento, vamos a gastar 20 en lanzar algo mucho más mínimo al mercado y recibir feedback real del cliente pronto… y si nos hemos equivocado en la primera prueba, pues tenemos todavía 3 intentos más.

Esto implica una aproximación completamente diferente, más iterativa y en la que salimos antes al mercado:

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  1. DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO: En lugar de crear un enorme business plan vamos a prototipar nuestro modelo de negocio, a utilizar alguna de las diversas herramientas (Lean canvas o Business model canvas) para conceptualizar las distintas partes de nuestro modelo de negocio consiguiendo una visión de conjunto.

  2. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE CLIENTE/ PROBLEMA: Nuestro modelo de negocio está plagado de hipótesis o ideas no confirmadas sobre lo que esperamos que suceda, y las hipótesis más importantes tienen que ver con quién es el cliente y qué problemas tiene… porque si nos equivocamos en esto, el resto de modelo cae como un castillo sin cimientos.
     
    Para validarlas tenemos que salir al mundo real, y entrar en un ciclo que implica hacer pruebas y experimentar si dichas hipótesis son ciertas o no (por ejemplo con la entrevista cliente-problema-solución), medir los resultados de los experimentos y sobre todo, aprender y modificar nuestro curso en función de dicha información.. y sólo pasar al siguiente paso si estamos seguro que hemos dado con el grupo de clientes correcto (QUIEN) que realmente tiene el problema que nosotros podemos/queremos resolver (POR QUÉ).

  3. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE: Ahora debemos comenzar a construir una primera versión de nuestro producto que nos ayude a validar si el cliente aprecia nuestra proposición de valor, es decir, nuestra solución (y está dispuesto a pagar por ello). Eso supone que debemos crear el “núcleo de la cebolla” con los elementos mínimos que nos permitan recibir la mayor cantidad de feedback del cliente con el menor esfuerzo.

  4. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN: De forma similar al punto 2, tenemos que entrar en un ciclo en el que daremos tantas vueltas como sea necesario para probar sistemáticamente todas las hipótesis que tengan que ver con el producto (QUÉ/CÓMO)… pero teniendo en cuenta que no se trata de validar si funciona o no, sino si el cliente está dispuesto a invertir un recurso escaso (típicamente dinero) a cambio de lo que le ofrecemos, única forma real de saber si alguien aprecia nuestro producto.

  5. PIVOTAR/PERSEVERAR: A menudo llegamos a un punto donde se estanca el modelo y nos damos cuenta de que quizás nos hemos equivocado de camino, y que es posible que tengamos que pivotar el modelo de negocio. Esto supone cambiar de rumbo y replantear el modelo de negocio sobre lo aprendido hasta el momento… o quizás sea necesario perseverar un poco más.

  6. … Y OTRA VEZ A EMPEZAR. Realmente la clave es comprender que no estamos ante una secuencia lineal, sino ante un proceso cíclico que nos obliga a ir adelante si vamos validando hipótesis y superando hitos o hacia atrás si nos equivocamos o descartamos hipótesis… pero que al basarse en un contacto continuo con el cliente nos lleva a la máxima de estas filosofías:

Fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo fracasa barato.

Es decir, si te has equivocado, mejor que pierdas 20 lo-que-seas y te queden 80 todavía para seguir probando. Esto tiene una interesante lectura desde el punto de vista del negocio, ya que habitualmente además de llegar antes al mercado nos permite generar rentabilidad mucho antes (consecuencia de no haber cometido el peor pecado que puede cometer un emprendedor, construir algo que a nadie le importa, o lo que es lo mismo, desperdiciar sus recursos en algo que no sirve de nada).

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44 comentarios en “¿Por qué emprender ligero? ¿es tan malo un business plan?

  1. Muy bueno y esclarecedor. Post ideal para comprender como actuar en un mercado actual donde todo es incertidumbre y cambios acelerados, pero donde se puede actuar con un plan ligero para evitar grandes catástrofes y poder remontar o mantenerte.
    Buenos días.

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  4. Genial tu síntesis Javier!
    Nada nos garantiza el éxito pero hay muchas formas de sellar el fracaso.
    Sin duda estas metodologías nos ayudan a despertar de la ensoñación de nuestras propias creaciones como productos y servicios salidos de nuestra imaginación llevándolos al campo de acción en contacto con lo que realmente necesita o desean nuestros clientes/usuarios
    Gracias Javier!

    • Al final es como tu dices, la verdad está ahí fuera, en las manos del cliente… así que nada mejor que salir a hablar con él y entender cómo usa nuestro producto/servicio lo antes posible :-)

      Gracias por el comentario Juan Jose!

  5. Totalmente de acuerdo con tu planteamiento …. pero, por añadir un pero, se me hace difícil ver cómo puedes testar realmente la aceptación de tu producto y obtener una respuesta real de los clientes sin salir con algo que no sea “definitivo” (me refiero al producto, desarrollo web). Bajo mi punto de vista hay “mínimos” que de salida son “máximos”, de otra forma un modelo de negocio que podría ser viable no lo es, no por el propio modelo, sino porque lo que ofreces no alcanza unos estándares mínimos que, por ejemplo, la competencia si ofrece. Es decir producto/servicio mínimo viable=producto/servicio final, por lo menos en mi caso. Totalmente de acuerdo si te refires, por ejemplo, a no empezar con mucha gama sino con algo más reducido, pero no en cuanto al nivel de exigencia con algunos aspectos del proyecto.

    • Efectivamente, esa es la definición… producto mínimo viable, es decir, el producto que te permita recabar la máxima cantidad de aprendizaje con el mínimo esfuerzo. Pero NUNCA el MVP es el producto final, eso quiere decir que has metido demasiadas cosas que seguramente no eran imprescindibles.

      El MVP tiene que ser muy bueno, pero nunca debe poder competir con los estándares de la competencia en el mercado, porque si no como tu dices MVP=PRODUCTO FINAL.

      El MVP es algo mucho más pequeño que vendes a un tipo muy concreto de clientes, los early adopters, y que a pesar de que sea inmaduro están dispuestos a comprarlo porque realmente resuelve un dolor que el cliente sufre muy agudo.

      Pero si el producto final es el MVP, entonces estás emprendiendo de la forma tradicional, algo muy peligroso. Cada caso es único, pero piensa si realmente has intentado vender a tus early adopters o a todo el mundo.

      Gracias por la reflexión Eduardo!

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  7. gracias por la información, estoy preparando mi proyecto de negocio con productos andinos y ante una situación difícil aquí en el País donde vivo…
    Espero poder planificar con prudencia.
    Mil gracias

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  9. Muchas gracias por el post. Yo llevo tiempo cuestionandome la “version oficial”. Yo me di cuenta que un plan de negocio es mas un cuento de la lechera. donde encajas los numeros para que sea valido. Con los tiempos actuales creo q cada vez mas gente emprendera con proyecto menos ambiciosos

  10. Muy esclarecedor en medio de este mar de teorías que a a veces terminan ocasionando una “parálisis por análisis” en los emprendedores e innovadores.

  11. Pingback: ¿Por qué emprender ligero? ¿es tan malo un business plan? | Estrategia, Startups y Modelos de negocio « Notas Contador

  12. Gran artículo Javier!
    Yo que vengo de otros mundos más relacionados al desarrollo/creación de cosas, a estas metodologías se las denominaba Rapid Prototyping, es curioso ver como al final las buenas ideas se expanden a otros áreas.
    Volviendo al mundo del negocio, mi percepción es que siempre (o casi siempre) haces relación a solventar un problema, a resolverle un quebradero de cabeza al cliente, es decir “ponerle una tirita”. Bajo mi punto de vista, y usando una cita que no es mía “hay dos tipos de negocio los de vender tiritas y los de vender vitaminas”, los primeros resuelven problemas, los segundos potencian/estimulan los negocios. Simplemente quería traer este otro tipo de negocios a la mente de tus lectores.
    Saludos!
    /DaniSanti.com

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  14. Estoy acabando de idear mi primer negocio y el segundo paso sería el plan de negocio. Creo que me tomaré estas pautas como una pequeña biblia ya que todo lo que comentas tiene sentido está muy bien argumentado. Espero que me ayuden! :)

    Marcos

    • Como se suele decir, quédate con la música y no con la letra. Utiliza tu sentido común, y sobre todo, toma todas las decisiones basadas en el cliente, y no en lo que tu crees que quiere el cliente. El resto será pan comido.
      SUERTE!

  15. Pingback: Lean startup | Pearltrees

  16. Hola Javier, muchas gracias estupendo post.

    Me sirve como validación de la metodología que estamos aplicando en mi actual proyecto. He realizado un plan de empresa más o menos básico que nos permitiera reflexionar pero en seguida nos pusimos en marcha con un mockflow y entrevistas con potenciales clientes y early adopters . Actualmente estamos con .el desarrollo del producto mínimo viable.

    Encuentro esencial la lectura de running lean después del lean startup ..imprescindibles.

    Gracias por compartir

    Alonso

    • Estupendo enfoque, Alonso. Lo importante no son las herramientas sino los pasos, y yo creo que esos son los que tocan :-)
      Mucha suerte con el MVP!

  17. Hola!
    Gracias, ha sido muy interesante y me has despertado algunas dudas sobre la manera adecuada en la que se debería comenzar a emprender.
    Según tu opinión, ¿Este tipo de “metodologías ligeras para emprender” aplicarían para la producción de hortalizas en invernadero o en los agronegocios en general?

    ¡Gracias!

    • Hola José… pues no es un sector que conozca, así que ni idea. Me quedaría con la idea de que antes de hacer nada, primero sal a la calle y verifica que lo que vas a producir es lo que de verdad necesita el cliente…. pero como te digo, no tengo experiencia en ese entorno.

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  20. Gracias. Un plan de negocio te obliga a pensar en todos los aspectos de un proyecto. Es como una especie de formulario. Si tienes un formulario para hacer un pedido, por ejemplo, es más difícil que olvides algún dato esencial que cuando haces el pedido en un escrito libre. Pero este formulario no te libera del trabajo de pensar qué vas a pedir! Así, un plan de negocio tampoco te libera del trabajo de pensar cómo vas a hacer tu proyecto, en qué momento vas a salir al mercado y con qué y si tal vez hay una fase alpha, beta, o qué sé yo.

    Al fin y al cabo, la idea principal del artículo, creo yo, es que podemos salir al mercado con algo relativamente pequeño o sencillo para ver como es la reacción y luego ajustar la dirección, volver a hacer algo y observar, volver a ajustar la dirección, en lugar de tratar de preveer el futuro a muchos años. Totalmente de acuerdo, pero ¿qué es esto si no es planificación? ¿El esquema de los 6 puntos no es un plan? ¡Claro que es un plan! Es el plan de salir con el producto más sencillo que crees que va a funcionar y luego partir de ahí y así ir ajustando y desarrollando paso a paso.

    Creo que la idea de iteración y aprendizaje es muy válida, pero la idea de que por ello no necesitas un plan está equivocado. Simplemente hay dos tipos de planes:

    1) Un plan como él de una casa, donde tratas de planificar toda la casa en sus detalles, antes de empezar.

    2) Un plan como para un viaje de vacaciones donde dices vamos a tal o cual estado y luego vemos ahí qué encontramos de interesante y hacía donde seguimos.

    Ahora bien, ¿dónde aplicas el 1 y donde el 2?

    Me parece que el plan del tipo 1 es mejor para situaciones donde la inversión inicial es muy grande, las cosas son planificables y las equivocaciones son caras. En la construcción de una casa, si no pones de una vez los tubos para el agua, la electricidad y el Internet, después tienes que abrir los muros en trabajo manual lo que sale caro. Si no haces un buen diseño desde el principio, vas a tener una casa fea por 50 años. Si no calculas bien el prespuesto, vas a quedarte a medio camino y tienes que vender la obra negra con pérdida. Así que, a planificar hasta el más mínimo detalle. Es más, ¡emplea un profesional (un arquitecto) para la planificación!

    El tipo 2 me parece más adecuado donde la inversión inicial no es tan grande, la incertidumbre es mayor, y las equivocaciones o adecuaciones sobre la marcha no son tan caras. Esto pudiera ser el caso en una obra de arte como esta Muzeul Tingueli 1 Me parece que el artista empezó con una idea más o menos vaga y armó un marco, pero si pone una rueda más o menos, no es tan importante y quizás sobre el camino adecuó muchas cosas. Incluso, quizás los primeros avances le inspiraron para algunas partes que añadió después. Si se equivoca en algunos detalles, no sale caro, simplemente lo modificas. Si no estuvo del todo bien el diseño dese el principio, no pasa nada, lo adecúa. Si no calcula el prespuesto, no hay problema, ¡está trabajando con fierros viejos que no cuestan nada! Así que en este caso puedes empezar a crear el arte a partir de una idea muy vaga y no planificar más que cada vez el siguiente pasito. ¿Y vamos a emplear un profesional para planificar nuestra obra de arte? ¡Por supuesto que no! El chiste de la obra es que sea del artista, no de un diseñador que éste empleó.

    En los negocios, ¿qué aplica? Me parece obvio que hay partes que se tienen que planificar de acuerdo al tipo 1 y otras de acuerdo al tipo 2.

    En conclusión, creo que el meollo del asunto es semántico. Si crees que un plan es algo que escribes hoy y va a ser vigente e inamovible para los próxmos 100 años, entonces obviamente vas a tener muchas dificultades con un plan de negocio. Pero si entiendes que después del plan inicial vas a tener que evaluarlo contra la realidad y volver a hacer un plan, pues ¿qué es esto si no es el tipo 2?

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