Mentores, advisors, gurús y otras criaturas del ecosistema emprendedor

Una de las figuras potencialmente más decisivas para tu startup es la del mentor, esa persona que gracias a su experiencia, conocimiento del mercado, contactos o capacidad operacional puede suponer una enorme diferencia en tu camino al éxito… pero ¿son todos los mentores iguales? ¿Cómo gestionar la relación con él? ¿Qué otras figuras hay que debas conocer?

Para abrir boca, vale la pena leerse el tweetstorm de hace unos días de Andrew Chen, en el que resume muchos de los problemas que vamos a comentar:

1/ Startup advising is broken. We all know it. Entrepreneurs aren’t getting the value they want, nor are advisors. Instead, it turns into a series of dormant relationships where people are vesting way too much equity for no reason. We need to fix this!

— andrew chen (@andrewchen) June 7, 2018

LO MALO

Primero vamos a analizar los aspectos negativos de este tipo de figuras, que podríamos resumir con esta conocida frase:

En el lejano oeste los que se forraron no fueron los que fueron a buscar oro… sino los que vendían las palas

Como en cualquier mercado donde existen altos potenciales de rentabilidad, y en el que hay personas que no tienen mucha experiencia en él, se ha creado una industria de apoyo cada vez más poblada… lo cual no es necesariamente malo per se. Mientras las “palas” que se vendan sean de buena calidad, todo perfecto.

El problema es cuando esos mentores son consultores reciclados de otros sectores ahora en declive o gurús que lo más cerca que han estado de una startup es viendo la fantástica serie Silicon Valley y que insisten en amoldar el camino de la startup a sus conocimientos, y no al revés.

Sus consejos y planteamientos son calcos palabra por palabra de los libros y metodologías de moda (¿alguien ha dicho Lean Startup?), e insisten en aplicar una serie de consejos estilo galleta de la fortuna (“Antes de escalar valida tus hipótesis”) que, aunque correctas en el fondo, no ayudan a aterrizarlas a la realidad de la empresa y por tanto son inútiles (¿pero eso que quiere decir para mi?)

El problema, que a veces sólo es posible identificar cuando ya se está en “harina”, es que estos advisors molones no soportan el contacto con la realidad, y sus consejos de gurú se demuestra que no tenían pies ni cabeza… y tras eso o se desentienden o insisten en que es la realidad la que debe amoldarse a lo que ellos han recomendado (sic, es cierto).

Otro tipo de mentor típico, sobre todo en fases iniciales, es el directivo con experiencia en la industria que estamos atacando, y que nos ofrece sobre el papel contactos, experiencia real y la capacidad de acelerar nuestro desembarco en su mercado… pero a cambio de un porcentaje de la empresa (lo cual no es malo per se). El problema es que muchas veces, una vez tiene el equity nadie lo vuelve a ver (está muy liado).

Y es que uno de los aspectos más complicados de cerrar con estos advisors es una serie de objetivos concretos (no necesariamente de negocio, pero si al menos de dedicación real o de implicación)… y si encima estamos planteándonos retribuirlos con equity (acciones de la empresa), más aún (algunas ideas sobre cómo hacerlo más adelante).

LO BUENO

Por definición, uno de los aspectos más decisivos a la hora de tener éxito en cualquier negocio es contar con el conjunto de experiencias, conocimientos y capacidades adecuadas para llevarlos a cabo… y desgraciadamente cuando estamos en las primeras fases de cualquier negocio, tenemos mucha necesidad de ellos pero poca capacidad para retribuirlos… algo donde un buen mentor puede ser decisivo.

Otro escenario donde a menudo son muy valiosos estos perfiles es a la hora de resolver un desafío o problema concreto, ya sea a nivel de la evolución de negocio (¿quien me puede ayudar a escalar internacionalmente?) o a nivel de mercado (¿cómo abro el mercado X?)… necesidades que se manifiestan en cualquier fase de madurez.

Siempre he pensado que un buen advisory board debe tener forma de “T”, y el tipo de ayuda que pueden prestar cambia de forma relevante:

En ambos casos, buscamos a personas comprometidas, con experiencia probada y sobre todo que no es fácil conseguir su apoyo (si un advisor aparece en 15 presentaciones de inversores, seguramente su involucración/valor no sea demasiado alto).

Además de todo lo anterior, que un advisor haya decidido comprometerse con tu empresa es una señal muy valiosa al mercado, especialmente en fases iniciales… pero ojo, lo primero que te preguntarán es qué tipo de relación tenéis y cómo está gestionada. A veces se considera recomendable que inviertan en la empresa (tiene que ver con garantizar un compromiso), pero también es razonable otros modelos (retribución con dinero o con equity) siempre que esté perfectamente gestionada la relación.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

1. CONTROL: En mi opinión ABSOLUTAMENTE SIEMPRE debemos diseñar un sistema de control claro, conocido por ambas partes y objetivo para regular la relación, en la que la retribución (equity o dinero) se obtenga mientras se cumplan estos hitos… que además de una duración determinada pueden incluso ser simplemente tener x reuniones al mes.

2. DURACIÓN: Hilándolo con el punto anterior, es poco habitual tener advisors que nos vayan a servir para siempre, y sus consejos perderán relevancia a menudo que avancemos (porque no tienen experiencia en esa fase o porque sus conocimientos aplicaban al mercado X y no al Y. Tal como sugiere Andrew Chen en el tweet con el que iniciábamos el artículo, vale la pena definir a priori un periodo que tiene que cumplirse para que se consiga la retribución… y que tradicionalmente ha sido de 2 años pero que puede ser útil pensar en periodos más cortos (¿6 meses?) para procesos de advisory más concretos

3. INFALIBILIDAD: Aunque a veces resulte obvio, los consejos de tus advisors son sólo eso, consejos… basados en su experiencia y que funcionaron bien en su contexto. Sin duda hay que escuchar a todos los mentores que tengamos antes de tomar una decisión, pero no sólo la decisión sino la responsabilidad sobre sus resultados (buenos o malos) es solo tuya.

4. FASE: Hilándolo con el punto de la duración, periódicamente deberíamos cuestionarnos si los mentores que tenemos son los mejores para la fase en la que estamos… porque que alguien fuera tremendamente valioso y decisivo en la fase semilla de nuestro negocio no implica automáticamente que su valor vaya a mantenerse igual en fases posteriores.

5. CONFLICTOS: Es extremadamente importante que un buen mentor/advisor tenga un código ético muy claro con el que operar, lo que implica que no sólo debe llevar un cuidado exquisito en lo tocante a confidencialidad sino en posibles conflictos de interes (p.ej. en el trabajo con compañías que son competencia directa)

6. RETRIBUCIÓN: Uno de los aspectos más espinosos es cómo retribuir a los advisors, ya que tanto la forma como los sistemas de control que pongamos serán claves para el éxito de la relación:

He intentado ofrecer una visión sensata e imparcial de la conveniencia de tener mentores en tu empresa… pero al final, para mi una de las preguntas más claras que hay que hacerse es qué tipo de mentores quieres:
¿Buscas mentores que te digan qué tienes que hacer o mentores que te ayuden a encontrar tú mismo tus propias respuestas? Los mejores (en mi opinión) te hacen preguntas interesantes

¿QUÉ OPINAS?

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