El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?
Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)
Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.
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Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.
Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)
En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.
Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosas… sin olvidar de donde venimos.
Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.
El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.
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Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.
Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.
Con todo esto y si adoptamos otra forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.
Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.
Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.
P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews
¿QUÉ OPINAS?
Excelente, es exactamente lo que estamos haciendo con nuestra startup, han sido los clientes quienes nos han guiado, son nuestros mejores aliados.
Sin duda! Gracias por el comentario Nohelis
Por cada hora que se dedica al plan de negocio se deberían dedicar diez horas a tomar contacto con la realidad. Y esa realidad son los clientes, totalmente de acuerdo en eso! Muchas veces se pierde de vista que una empresa vive de cobrar por cierto producto o servicio y que no es lo mismo un usuario que un cliente… o que un proveedor (que muchas veces lo es de información, la materia prima básica de muchas TIC). Por cierto, la Business Model Canvas de Osterwalder es de lo mejor que he visto en años!
Amen! Un fan, follower…etc NO es un cliente (aunque podría llegar a serlo), y lo que debe guiar la empresa es el sentido común y sobre todo, el contacto con la realidad.
Gracias Juan! :-)
Como bien dices las herramientas y modelos son útiles para la reflexión, toda vez que lo que más ha cambiado es el propio cambio. Mi experiencia empresarial (40 años) me permite afirmar que los empresarios están de acuerdo en la necesidad de renovar productos y servicios con cierta periodicidad, pero el problema es que dan por sentado que las estrategias, los modelos empresariales, las competencias y los valores fundamentales de su empresa son más o menos perecederos, siendo una asunción muy temeraria. Las empresas confunden lo provisional con lo atemporal, y hoy en día todo es provisional, por lo que el objetivo consiste en crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas.
Totalmente de acuerdo Jose María… y eso implica que debemos disponer de herramientas, metodologías y estrategias que no sólo reconozcan ese cambio como normal sino que lo tengan en cuenta….
Aunque pueda sonar un poco surrealista y ya que en el post se hace referencia al ‘camino’, no estaría de más plantearse un ‘mapa de negocio’.
Sé que es un concepto extraño todavía; pero poco a poco, ser irá haciendo más habitual…
Je je je, sin duda…. pero cuidado, el mapa no es el camino, eso es algo que da igual qué herramienta usemos tenemos que tener claro. :-)
Muy de acuerdo, como casi siempre :-)
Y será tan difícil que esto se entienda….?
Hace poco, recibía la solicitud para presentar un proyecto de apoyo a emprendedores para una administración (vamos a obviar el nombre).
Evité hacer el típico proceso de: Plan de Negocio-Busqueda de financiación, que suele ser lo habitual, lamentablemente, en estos casos.
Así, presenté un Plan dividido en las siguientes fases:
1.- Modelo de Negocio
2.- Identificación y Validación de hipótesis
3.- Plan de empresa, estrategia
4.- Apoyo a la búsqueda de financiación
5.- Apoyo a la constitución y arranque
6.- Apoyo post-arranque
Mi proyecto se centraba en los dos primeros puntos, porque el resto son un estándar ya, en cualquier proyecto destinado a emprendedores. Solicitaba, para mi proyecto, apoyo a la administración en dos vías:
a) Económica: Ayudar económicamente a los emprendedores en la validación de hipótesis, apoyando el desarrollo de prototipos, productos, encuestas,… o cualquier otra cosa que estuviese encaminada a validar hipótesis (de mercado fundamentalmente). Es decir, el resultado de esta fase debería ser la constatación de que existía un mercado.
b) Relacional: Apoyar a los emprendedores a testar sus hipótesis, dándoles acceso a clientes o posibles clientes, con los que la administración trabaja en sus múltiples programas, pretendiendo crear para el futuro una base de “testeadores”, asegurándose determinadas ventajas por pertenecer a dicha red.
La idea sobre este punto nace de múltiples charlas con emprendedores, donde muchos me han dicho, que antes de apoyo financiero, preferirían apoyo relacional. Leches, esto es gratis!!!!!!!
Una vez presentado, la respuesta de la administración fue:
– Muy interesante. Efectivamente hemos constatado que no es difícil que haya emprendedores. Lo difícil es que las empresas creadas sobrevivan. (Este punto es el que en gran medida pretende subsanar el test de hipótesis, ya que la opinión de un consultor o de la administración sobre la viabilidad comercial de un proyecto empresarial, para mi no tiene demasiado valor. Desgraciadamente ese es el filtro habitual)
– ¿Y cuánto dices que se tarda en hacer esto?, ¿más de un mes?,…. Imposible. Tenemos órdenes estrictas de que cualquier actuación debe tener impacto en un plazo inferior al mes.
Así que… con esto y un bizcocho, paso de la administración, porque ayudan más a cargarse emprendedores que a ayudarles.
Por otro lado, estoy muy de acuerdo en la enorme necesidad de utilizar el Plan de Negocio como herramienta de reflexión. Particularmente me suelo centrar en la generación de ingresos. Casi nadie tiene problemas con los costes, esos, casi todo el mundo los tiene muy claros, pero el obligarse a reflexionar sobre acciones concretas que justifiquen el importe de los ingresos que has puesto en un papel, es un ejercicio sanísimo y que en demasiadas ocasiones no se hace
Siento el rollo. Enhorabuena por el post
Uff… no sabes como lo siento, pero es lo más dificil de todo esto. Los políticos se mueven por ciclos muy cortos, quizás el más largo que son capaces de adoptar es de 4 años. Además de todo eso, os hicieron perder el tiempo a muchísima gente que posiblemente podríais haber dedicado hablar con clientes y sacar adelante vuestro negocio.
Y si, coincido contigo: con los emprendedores que trabajo los costes siempre están detallados casi al nivel de lápices necesarios, pero los ingresos son la gran incógnita. Por eso hay que salir pronto de la oficina y ver si el cliente está dispuesto a comprar el producto, por cuanto…etc.
Gracias por el comentario!
Totalmente de acuerdo, mundo globalizado, cambios, adaptación. Brillante reflexión.
Gracias Alberto :-)
en estos tiempos,todo parece una locura contra el reloj, se habla de innovación y cambios por donde quieras que vayas, parecemos el conejito de Alicia en el País de las Maravillas (no será que se está generando otra burbujita y hay una crisis de sistema??), no has terminado de comer y ya estás pensando en la cena. Estoy totalmente de acuerdo en que los procesos de elaboración-ejecución de modelos de negocios han de sufrir adaptaciones a las circunstancias actuales y dejar de ser tan estáticos en el tiempo y buscar alternativas, ser más dinámicos y resilientes, ya que sin ello perdería funcionalidad y capacidad de respuestas al mercado. Tampoco creo que sea cuestión de tirar al cajón de la basura lo hasta ahora hecho y marear la perdiz, más bien soy partidario de adaptar sistemas, intentar ganar eficiencias, ser capaces de dar respuestas en un modelo en constante cambio. Para mi “a Dios rogando y con el mazo dando”, con esto quiero decir que no está de mal definir a través de modelos de negocios unas pinceladas previas sobre lo que queremos hacer y sobre las propuestas de valor a plantear, no todo es lanzarse y ya veremos, como esto está en constante cambio, da igual….Tampoco se debe estancar en el proceso de toma de decisiones por tener todo perfilado y analizado, el mercado es dinámico (y no sólo al principio, en el momento de lanzar las propuestas, ojo, sino en toda la vida de la empresa), es un proceso en constante cambio, por eso el necesario análisis previo debe complementarse con buscar feedback de mercado, medir y analizar las respuestas que el mercado nos está dando ante nuestras iniciativas, no dormirse en los laureles, analizar, valorar y decidir…pero todo esto forma parte ya de todo proceso de gestión empresarial, no sólo de los startups, emprendeduría y demás…..
Yo creo que el plan de negocios, como digo en el artículo, no es malo per se, el problema es lo mal que se usa. Para mi es una herramienta que nos empuja a una reflexión estupenda, pero una vez hemos delimitado el entorno del negocio y validado las hipótesis básicas sobre las que descansa… un proceso que hasta ahora no se ha hecho con demasiado énfasis, por decirlo de forma elegante :-)
No se trata en mi opinión de tirar a la basura lo antiguo, sino adaptarlo y usarlo cuando toca…
Gracias por el comentario Cristo
Muy buen artículo.
Estoy de acuerdo con la mayoría de argumentos, aunque creo que se debe hacer hincapié en algo que indicas hacia la mitad del texto: No es que el plan de negocio sea una herramienta inútil, sino que se ha utilizado en momentos equivocados del proceso emprendedor, especialmente en estos últimos años en los que explota un “nuevo” tipo de empresas, que casi todos nombramos como “startups” y que tienen un ciclo de vida muy rápido y distinto a lo que venía siendo habitual.
Creo que el mensaje que debería trascender –y a veces no lo hace porque muchos se quedan sólo con el titular- es la recomendación de no utilizar el plan de negocio en las primeras fases de diseño y conceptualización del modelo de negocio. La banalización excesiva del uso del plan de negocio podría llevar a un emprendedor del sector del transporte de mercancías y logística (por poner un ejemplo extremo) a comenzar a invertir en activos extraordinariamente costosos sin haber siquiera intuido una planificación razonable.
Otro motivo -del que no se habla tanto- por el que el plan de negocio se ha convertido en algo inútil se encuentra en el objetivo con el que muchos emprendedores lo redactan. El plan de negocio es –valga la redundancia- una herramienta de planificación. El objetivo del plan debería ser múltiple, aunque uno de los principales debería ser el proyectar nuestras expectativas e hipótesis de negocio para comprobar si sobre determinados supuestos –que deberíamos haber validado antes- nos salen las cuentas, o realmente parecía bonito pero no lo era tanto.
El problema es que una gran cantidad de emprendedores no utilizan el plan de negocio como una herramienta para conseguir esto, sino como un medio para conseguir un crédito ENISA, una forma de acercarse a Business Angels y financiación privada, o la vía para acceder a determinados concursos públicos y privados. En ese camino se crean planes de negocio intencionadamente irreales con unas cifras u otras en función del receptor del mismo. Este uso desvirtúa de forma injusta una herramienta que podría ser muy útil una vez superadas y maduradas las fases de diseño y validación del modelo de negocio.
En Plan Presto, estamos trabajando en ese camino, diseñando una aplicación que integra las principales herramientas, abarcando las fases de diseño, validación y planificación.
Hola Juan,
Gracias por el comentario y con tu análisis con el que coincido en buena parte…. pero no sólo aplico para startups, sino incluso para compañías establecidas que vayan a lanzar nuevas líneas de negocio, porque ambas comparten un denominador común: la incertidumbre.
Y si no aportamos herramientas para eliminar los riesgos iniciales del principio (como los distintos canvas, lean startup, validation board…etc) realmente nos estaremos quedando cojos.
Yo creo que a menudo no es que las cifras de los planes de negocio sean intencionadamente irreales, sino que en esa fase es imposible estimar ingresos sin haber tomado contacto con la realidad.
No es la primera vez que oigo lo que expones Javier. Hace tiempo que los planes de negocio dejaron de tener la utilidad de antaño y las empresas o al menos algunas son muy conscientes de ello.
Lo mismo ocurre con los planes estratégicos que son los planes de negocio de las empresas establecidas.
Lo importante como dices es tener claro un modelo de negocio y desarrollarlo a partir de la comprobación de hipótesis (prototipos). Para ello considero que es imprescindible e introducir esto en nuestros planes y planificación siendo flexibles.
Algunas empresas que conozco ya han empezado a practicar esto que llaman la gestion basada en hechos para integrar la información externa en la toma de decisiones actualizando de forma constante sus planes en base al feedback obtenido por sus clientes.
Sin embargo hay que señalar que adoptando esta forma de hacer se puede correr el riesgo de perderse y no tener un posicionamiento claro.
saludos
Gracias por el comentario Ramón. Me gusta el concepto de la gestión basada en hechos… que entiendo se contrapone con la gestión basada en intuiciones, tan habitual en el mundo empresarial.
Pingback: COMENTARIO AL POST DE JAVIER MEGIAS SOBRE PLANES DE NEGOCIO | PLAN PRESTO! Diseña Valida Planifica
Desde mi humilde opinión, yo no descartaría ni el plan de negocio, ni me centraría en el. Entre otras cosas porque es posible afrontarlo casi de forma paralela a otras muchas metodologías y hojas de ruta de cualquier start-up o empresa que esté empezando en el mercado. Así por ejemplo el tipo de procesos que podemos compaginar y sin darnos cuenta estaremos abordando gran parte del plan de negocios es el caso de la generacion de el Producto Minimo Viable para lo cual hemos de acometer gran parte de las fases del plan, y donde nos centramos verdaderamente en el cliente y los hacemos partícipes durante todo el proceso. Así con el resto de procesos.
Saludos.
Francisco J.
Hola Francisco, para mi lo que cambia es el foco: al trabajar con un plan de negocio nos centramos en la ejecución, mientras que si utilizamos las herramientas propias de la fase de descubrimiento y validación lo que no s guía es el aprendizaje… auténtica clave de esa fase.
Genial! Después de seguir al pìe de la letra a los “expertos” coachings, mentorings y “massmedias” del mundillo “emprendedor”, y hacer un formidable plan de empresa, ahora resulta que no, que no es necesario. Claro, cuando uno ya lo decia en su tiempo lo tachaban de negativo, de tener poca perspectiva, etc, etc. Me pregunto cuantas de las cosas que se dicen hoy en dia acabaran cayendo por su propio peso.
Por ejemplo, empiezan a caer los prejuicios para crear una SCP en lugar de una SL. No dudo que en poco tiempo la idea que si no tienes inversor (o el fabuloso palabro de “bussiness angel”) no eres nadie caerá fulminantemente. Que ya esta bien de tanta prevision de ventas millonarias y millones de usuarios por una app que solo su creador le ve utilidad.
Yo de momento dejo de autollamarme emprendedor. Simplemente, me he montado un negocio. Por lo demas, sentido comun, buscar clientes y ofrecer soluciones. Eso si, agradezco las clases y sugerecias del Sr.Megias a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una de las mejores fue la explicación del “funnel”. Espero que vengan mas de estas (aplicables, tangibles, comprensibles y de sentido comun)
Jajaja, lo siento Mussol :-) Yo siempre digo que, a menos que hayas creado 2 o 3 compañías de éxito uno no es emprendedor, sino que está emprendiendo… y me parece igual de respetable (y más duro) emprender mediante bootstrapping que buscando apoyo inversor. Lo importante es recordar siempre que esto no es un circo donde lo importante es “levantar” pasta, sino generar valor para el cliente y ganar dinero.
Saludos,
Yendo directo al grano. No sería el final del Plan de Negocio, sin embargo, sería el inicio para la refomulación de este en una nueva forma de herramienta que ayude a iniciar, desarrollar, impulsar y/o consolidar un negocio o empresa.
Finalmente, tanto el plan de negocio como el modelo de negocio, serán de gran utilidad dependiendo del tipo de organización, su situación inicial (punto de partida) y el contexto en que se desenvuelve. Un muy buen post. Éxitos.
Hola David, cierto, el título lo que pretende es ser una llamada de atención. No pretendo matar a nuestro viejo amigo el plan de negocio, sino cambiar su uso y sobre todo, complementarlo con muchas otras herramientas…
Gracias por comentar!
Gracias a ti Javier, por contribuir a generar estos espacios de reflexión que alimentan a los emprendedores y nos invitan a aportar conocimiento para la mejora y el cambio. Éxitos.
excelente informacion, como siempre, Javier; creo que es importante innovar y trabajar duro y de esas experiencias, compartirlas y seguir en este mundo cambiante a la velocidad que va y y que se necesita si queremos seguir abordo de este barco pero esta travesia tiene sus inteligentes estrategias y tu las conoces tal como un guru, gracias por compartir tus conocimientos, con respeto Antonio
Hola Antonio! Lo primero, para llevarnos bien, no me llames guru… yo sigo aprendiendo como todos y me equivoco y pego bofetadas como todos :-)
Al final la clave es aplicar el sentido, atreverse a equivocarse y no dar nada por sentado en los negocios.
Gracias por tus palabras :-)
Pingback: El fin de los planes de negocio | Estrategia, S...
Buena reflexión Javier.
Acostumbrado como estoy en trabajar en proyectos complicados y de cierta magnitud, cada día le doy más importancia a la gestión de riesgos. El otro día me decía un conocido que, en el mundo marítimo, cuando el barco va a chocar lo ves venir. No es una cuestión de segundos, sino de minutos en los que el barco “va a la deriva” sin que puedas hacer demasiado.
Cada negocio, cada situación tiene sus tiempos. La gestión de riesgos y planes de contingencia me parece un elemento fundamental para controlar el barco. Lo cual, por supuesto, sería un complemento excelente a un plan de negocio. Y le daría mayor credibilidad.
Saludos,
Ángel
Gracias Ángel! Al final lanzar un proyecto en modalidad “lean” lo que supone es reducir mucho los riesgos al principio en lugar de dejarlos para el final… algo fundamental en mi opinión.
Y si, una vez empezamos con el business plan es clave una buena gestión de riesgos y contingencias :)
Tanto el artículo como los comentarios son una cátedra valiosa para un emprendedor empírico como yo, gracias a todos por la generosidad al compartir sus experiencias y conocimientos prácticos, es sin duda el camino más corto al éxito. Saludos.
Gracias a ti Valdemar
Al contrario de casi todos, soy una fiel defensora de los planes tanto de negocio como de marketing especialmente.
No es que ahora no haya que hacerlos (al menos eso he entendido en tu post Javier) sino que hay que adaptarlos a la nueva realidad. Esta que se mueve a cada momento.
Los planes ahora no se hacen a 5 años vista, sino a tres meses, o seis como mucho.
Me ha tocado hacer muchos planes de este tipo y al final vence al simplicidad (como el modelo del lienzo) una simple hoja excel con tres objetivos bien claro y medidos.
No hace falta hacer una tesis para tener un buen plan. De hecho la extensión del mismo obliga a dejarlo abandonado en un cajón y que nadie lo mire.
Soy partidaria de los planes pero con cabeza. No puedo obligar a un micronegocio a hace uno ¡si apenas tienen tiempo para el día a día!
Pero si podemos ayudarles con una hoja de papel en blanco con 12 huecos en blanco para que pongan los esfuerzos de cada mes y se centren en ellos.
Modelos, hay muchos, la historia es adaptarlos al tipo de cliente y a la realidad que estamos viviendo.
Lo dicho, planes sí, pero con cabeza.
Saludos!
Beatriz.
Hola Beatriz
No sólo hay que adaptarlos a la nueva realidad, sino sobre todo, hacer un trabajo previo destinado a disminuir los riesgos y a validar los pilares o hipótesis en las que se basa el plan de negocio.
Lo que comparto absolutamente contigo es que lo importante no son en absoluto las herramientas, sino el esfuerzo de reflexión y validación.
Gracias por el comentario!
Estimado Javier
Un título ciertamente provocador para un post en el que haces reflexiones interesantes. Te voy a lanzar yo otra ¿y por qué hay que elegir? Leo en los últimos tiempos muchas afirmaciones como las tuyas en las que parece que nos preguntamos aquello de “¿a quién quieres más, a Mamá o a Papá?”. Ponemos en un extremo el Business Model Canvas y en el otro el Plan de Negocio y parece que hay que elegir, cuando desde mi punto de vista no son elementos antagónicos sino complementarios.
El Business Model Canvas (BMC), es una magnífica herramienta para analizar el modelo de negocio de nuestra empresa, es decir, definir entre otras cosas:
1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
2. ¿Cómo les aportas valor?
3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
4. ¿Cuál es tu modelo de ingresos y de gastos? ¿Cómo vas a hacer beneficio?
El BMC probablemente haya llegado para quedarse, como en su día lo hicieron la “Cadena de Valor”, el “DAFO”, el “Balanced Scorecard”,… y seremos los responsables de negocio los que tengamos que elegir la herramienta adecuada en cada momento en nuestro proceso de análisis.
De ahí a eliminar el Plan de Negocio con la excusa de que vivimos en entornos de alta incertidumbre me parece que estamos dando una pirueta mental bastante importante. Decía Eisenhower “a la hora de enfrentarse a una batalla, los planes no sirven de nada, pero planificar es fundamental”. Y es que la Planificación no es un fin sino un proceso. El Plan de Negocio no es un tocho que se debe quedar en un cajón sino una herramienta viva, que se debe de ir revisando, incorporando nuevo conocimiento conforme se vaya adquiriendo. El mero hecho de juntar durante unas sesiones a los equipos de Marketing, Ventas, Operaciones, Staff,… y que discurran sobre el futuro del negocio constituye en sí una oportunidad única de generar una visión común sobre el proyecto empresarial.
Claro que no tenemos una bola de cristal, pero es que la Planificación no consiste en acertar con pelos y señales sobre lo que ocurrirá en el futuro sino trazar una serie de escenarios probables, preparar a la organización para esos nuevos entornos y trazar una metodología de contraste de esas hipótesis para mejorar nuestra comprensión del negocio en iteraciones sucesivas.
Dices que el BMC es la herramienta perfecta para conceptualizar modelos de negocio. Estoy de acuerdo, pero es que un Plan de Negocio no trata exclusivamente del “modelo de negocio” sino que su alcance es mayor. Limitarse al BMC sería una aproximación “yo, mi , me, conmigo”. ¿No vamos a analizar el entorno en el que competimos? ¿los competidores? Como si nuestro negocio operara en una especie de burbuja en la que una vez hayamos diseñado el plano o “canvas”, inmediatamente tuviéramos garantizado el éxito.
Dices que “el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.”. Bueno, he participado en la elaboración de numerosos planes de negocio y en ningún caso se arman las estrategias en base a “opiniones” sino a hipótesis lo más contrastadas posibles. Por cierto ¿no se puede caer también en “el cuento de la lechera” haciendo un BMC? No acabo de ver por qué haciendo un Plan de Negocio sí y en un BMC no. Eso dependerá de lo sólido y riguroso que sea el equipo que lo construya ¿no?
Reflexiones muy interesantes las que planteas como siempre, pero que esta vez no comparto completamente.
Saludos
Hola,
No me he explicado bien. No se trata de elegir sino de complementar. Antes de ponerse con el plan de negocio hay que hacer un proceso de validación sistemática de hipótesis sin darlas por buenas… lo que implica tiempo y esfuerzo destinado a comprobar los cimientos del edificio que vamos a construir… porque como decía antes el foco del plan de negocio es la ejecución, en contraposición con el foco de esta fase que es el aprendizaje.
A mi me da igual que usemos BMC, Lean Canvas o una hoja en blanco. Lo que menos me preocupa son las herramientas, sino el proceso de validación de hipótesis previo. Y aunque seguro que un equipo muy experimentado como dices es capaz de generar mejores planes de negocio, como dices se acaban basando en hipótesis… y hay algunas hipótesis (quien es el cliente, qué problema tiene y por qué va a comprar…etc) que vale la pena despejar al principio.
Gracias por la reflexión!
Pingback: Creación de Empresas | Pearltrees
Aunque no estoy del todo de acuerdo, y en el fondo el Javier matiza su llamativo titular, me parece una reflexión interesante. Lo que yo opino es que él habla de los malos planes de negocio o de la planificación mal entendida. Claro que si hacemos las cosas mal y nos creemos que por tener un “fotograma” hemos visto toda la película cometeremos grandes errores. Pero el proceso de planificación me parece imprescindible, para decidir dónde vamos y como podemos llegar. El problema es entender que el plan de negocio es un documento guía. Si lo consideramos como algo vivo sometido constantemente a revisión (muy bueno el concepto de “mapa” de un comentario anterior), para eso está la inteligencia económica, la vigilancia tecnológica y la prospectiva, entonces mantiene toda su vigencia. Lo bueno de los planes es que nunca se cumplen, por eso hay que hacerlos, para ser capaces de darnos cuenta de que no se están cumpliendo.
Como decía Eisenhower: “Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo”. Lo de menos es la herramienta y lo más importante el proceso… y eso implica que debemos centrarnos en eso… mi principal objeción a los planes de negocio (a todos, los buenos y los malos) es que dan por sentadas determinadas hipótesis que a menudo se muestran incorrectas.
Por eso creo que hay que hacer un proceso previo de validación de esas hipótesis antes de ponernos con el propio plan…
Saludos!
A continuacion les dejo una historia real a proposito de este tema:
http://marketeros-a-marketear.blogspot.com/2010/06/el-plan-de-marketing-o-un-listado-de.html
Javier, siempre que me he encontrado con un plan de negocio con hipótesis sin contrastar (muy a menudo, es cierto) lo he considerado un mal plan de negocio, válido solo como aproximación. En el fondo, creo que decimos lo mismo. Hay que contrastar las hipótesis con la realidad. Yo solo añado que para eso hay que contar con buenas hipótesis fruto de las reflexión.
Pues a mi ME GUSTAN los Planes de Negocio.
Cierto, focalizarse sólo en el Plan sin salir a conocer al cliente es un ERROR. (Yo lo he cometido).
Pero gracias al desarrollo del Plan he conseguido un Know How impagable, y sinceramente, dudo de que el proceso de descubrimiento Lean sin esa base sea tan afectiva.
Conocer quien es mi cliente, cuanto me va a costar obtenerlo, qué y cómo le voy a ofrecer un Super Poder, cómo se gana dinero hoy en día y cómo propongo ganarlo yo… eso es mi plan de negocio.
Las cifras de escalabilidad las dan algunos estudios… los propios molan, los de los que ya han experimentado molan más.
Mi plan financiero es sólido como una roca, y me sirve para saber que mis pruebas pueden llegar a buen puerto. Para hacerlo he pedido un montón de presupuestos, he investigado tecnología, conocido personas, entrevistado con unos cuantos.
¿Ganaré millones con ese Plan?. No. Ni un sólo euro.
Pero mis experimentos tienen marcado un objetivo claro, y además, se que caminos no debo recorrer porque no conducen a nada.
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Buen articulo, gracias.
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El Modelo canvas se implementa en un plan de negocios.
amigo buenas tardes es muy bueno el aporte de su publicación, quería saber si me podrías decir tu nombre completo, lo que pasa es que quiero sacar unas ideas importantes de tu publicación y quiero tener la bibliográfia para darte los derechos de autor de tu publicación es para un trabajo de plan de negocios
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN
QUEDO ATENTO A SU RESPUESTA