Una de las fases más complicadas (y a la vez apasionantes) al emprender es la de ideación, en la que tu idea va tomando forma hasta convertirse en un proyecto tangible que con un poco de suerte y mucho trabajo acabará siendo una empresa. Y es que, aunque solemos tener muy claro “qué” vamos a hacer, muchas veces no está tan claro el “cómo”.
Hablamos de un punto donde estamos empezando a diseñar (o a rediseñar en el caso de empresas que se estén reinventando) nuestro modelo de negocio, y donde tenemos que darle forma a un sinfín de aspectos: cómo vamos a llegar a nuestros clientes, qué estrategia de relación vamos a adoptar, que modelo de ingresos utilizaremos(y todo lo que ello implica – margen, recurrencia, working capital..), cómo vamos a gestionar nuestros recursos… etc.
La forma tradicional de hacerlo es utilizando nuestra experiencia, y sentido común… lo que al final nos hace establecer una serie de saltos de fe (por ejemplo, que nuestro cliente está dispuesto a pagar un precio premium) que se descomponen en diversas hipótesis sobre cómo esperamos que sea el futuro (por ejemplo, que está dispuesto a pagar un 50% más por unidad, que aceptará un modelo de suscripción…etc.). El problema que ello implica es que dado que son simplemente suposiciones sobre lo que pensamos que va a pasar hay que tratarlas como tal y hacer un proceso de validación que, aunque es inestimablemente útil, cuesta algún tiempo
ANÁLOGOS Y ANTÍLOGOS… O CÓMO APRENDER DE LOS DEMÁS
Sin embargo, existe otra forma de abordar este proceso. Hace algún tiempo leí el interesante Getting to Plan B: Breaking trough a better business model (del que haré una reseña en breve) que propone otra forma de acelerar (al menos un poco) el proceso: ¿por qué reinventar la rueda si hay compañías que ya han validado (o no) muchas partes del modelo de negocio?
Los grandes artistas copian, los genios roban. Pablo Picasso
Al final, se trata de construir sobre la experiencia de otros nuestro modelo de negocio, de forma que seamos capaces de utilizar el conocimiento adquirido por otras compañías para valorar el efecto de una estrategia u otra en nuestra empresa. Obviamente las experiencias de otras empresas no son directamente trasplantables, pero nos ayudan a acelerar el proceso de aprendizaje, una de las claves de el emprendimiento ágil.
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Esa otra forma se basa en el uso de referentes tanto positivos como negativos:
- ANÁLOGOS: Se trata de identificar aspectos concretos de empresas que consideramos referentes en algún ámbito y cuya forma de proceder consideramos interesante imitar (ojo, sólo en ése ámbito). Por ejemplo, al diseñar el proceso de atención al cliente utilizamos como análogo a Zappos.
- ANTÍLOGOS: En este caso nuestro objetivo es establecer comportamientos o actividades concretas (ojo, no empresas ) que bajo ningún concepto queremos reproducir en nuestra empresa y que consideramos negativos. Por ejemplo, el modelo de relación con los empleados de la compañía X (que nosotros consideramos erróneo)
Como podemos ver se trata de sistematizar el sentido común y encontrar referentes de los que aprender (análogos) y no lo olvidemos, establecer unos límites o líneas rojas que jamás deberíamos cruzar (antílogos). De hecho, es posible que encontremos empresas para las que en algunos aspectos son análogos pero que sin embargo consideramos antílogos para otros.
Una de las principales objeciones que pueden surgir al conocer el modelo análogos/antílogos es que puede ser considerado como construir una compañía en base a retales… lo que si no se hace correctamente es un riesgo real. Si que queremos que este modelo de ideación tenga sentido debemos tener en cuenta diversos aspectos:
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EXPLORACIÓN: Para que este proceso funcione bien debemos hacer primero una declaración de intenciones, es decir, identificar qué áreas son clave en nuestra empresa y cuales queremos potenciar… para a partir de este punto empeñarnos en buscar análogos y antílogos acorde. No se trata de utilizar simplemente las empresas que ahora conocemos para establecer ambos factores.
Por ejemplo, antes de nada deberíamos hacer una lista de cuales son los factores en los que queremos poner el acento (atención al cliente) y luego hacer una investigación exhaustiva sobre qué compañías son las que más se parecen a cómo nos gustaría trabajar a nosotros… y no contentarnos con las que ya conocemos (¿y si nuestro análogo ideal era Zappos pero no la conocemos?)
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COMPRENSIÓN: La identificación de análogos y antílogos no se hace únicamente para tener un referente, sino para comprender completamente cómo funciona ese aspecto en la empresa que hemos escogido como análoga… lo que quiere decir que debemos estudiar concienzudamente todo lo relacionado con ese tema en la empresa y su interrelación con el resto de elementos del modelo de negocio.
Por ejemplo, deberíamos estudiar en el caso anterior todo sobre el sistema de atención al cliente de Zappos, sus aspectos positivos y negativos, implicaciones en costes, relaciones con otras partes del modelo de negocio..etc.
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COHERENCIA: Aunque puede resultar fácil mientras lo leemos cómodamente sentados en nuestra silla, uno de los principales riesgos de este enfoque es la pérdida de coherencia. El integrar de forma coherente y adecuada todos los análogos y antílogos es un proceso complejo, ya que podemos descubrir que aunque el propio análogo es estupendo algunas de sus implicaciones desvirtúa o hace incoherente nuestro modelo.
Por ejemplo, si parte de nuestro modelo de negocio se basa en la creación de una estructura de costes muy ligera y competitiva posiblemente se produzcan roces o incoherencias si adoptamos el modelo de relación con el cliente de Zappos, excelente pero posiblemente poco ajustado en costes (que no en retorno).
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MOJO: Por último, cabe el riesgo de que en el proceso de identificar comportamientos y compañías que nos parezcan interesantes perdamos el norte y nuestra identidad, convirtiendo nuestro modelo de negocio en un conjunto de retales unidos de forma más o menos correcta. Nunca debemos olvidar nuestro mojo, eso que nos hace únicos y que realmente dota de un carácter propio e inequívoco a nuestra empresa
¿CÓMO SE USA EN LA PRÁCTICA EL MODELO DE ANÁLOGOS Y ANTÍLOGOS?
En realidad el uso de ésta herramienta es extremadamente sencillo si tenemos en cuenta los puntos anteriores, y se trata de hacer una lista con los análogos y antílogos que mejor encajen en nuestro modelo (¡y ojo con las incoherencias!). Por ejemplo, sin hacer gala de una especial coherencia ni detalle (dado que para eso nos haría falta un ejemplo real), podríamos construir algo similar a:
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¿QUÉ OPINAS? ¿CUALES SON TUS ANÁLOGOS FAVORITOS?
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Increíble el post, como siempre. Por cierto la frase célebre que indicabas que era de Pablo Picasso, me recuerda mucho a lo que dijo una vez Bill Gates “Los grandes copian, los genios roban”, en la película “Los piratas de Silicon Valley”. :)
Gracias! Si, creo que en esa película (una imprescindible, por cierto!) la usan atribuyéndosela a el, aunque es de Picasso.
Salu2
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Precisamente esa pérdida de MOJO tras el último modelo de negocio es lo que me tiene bloqueado.
Y este listado, que me parece una gran idea, no desatasca el entuerto.
Jaja, lo siento David. Al final el uso de análogos y antílogos es una forma de refinar y poner un marco al modelo, pero no ayuda a encontrar esa identidad propia.
Has pensado en ir hacia detrás, y en lugar de focalizarte en tu idea (la solución), hablar con tus clientes (y los observas), averiguar sus problemas y a partir de ahí construir el mojo?
SUERTE!
Pues sí, pero ¿quienes son los clientes? :-D
Si volvemos hacia atrás, al origen del meollo, nos reencontramos con el problema de un segmento demasiado amplio.
Digo yo que para determinar a los clientes se puede definir lo que propones antes.
Mil gracias.
Hola! Jeje, ahí te puedo ayudar poco…. pero si no está claro, quizás sea interesante que hables con 2-3 segmentos “candidatos” y descubras a cuales “les duele” mas.
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