¿Cómo validar los saltos de fe en los que se basa tu modelo de negocio?

Tendemos a ejecutar tercamente nuestro modelo de negocio sin haber dedicado un tiempo antes a comprobar la validez de las hipótesis sobre las que está construido, lo que supone un enorme riesgo para el proyecto. Si somos capaces de validar dichos saltos de fe a través de experimentos concretos podremos ajustar el modelo y adoptar las correcciones necesarias

Hace algún tiempo hablábamos de la importancia de hacer una interpretación crítica del business plan, una herramienta útil para algunos fines, pero plagada de hipotesis sobre lo que sucederá en el futuro o sobre el comportamiento y necesidades del cliente. Yo creo que una alternativa mucho más interesante al plan de negocio es el uso de modelos de negocio, ya que dota de una visión integrada y coherente sobre los elementos clave del negocio (y no los trata en vacío como el famoso business plan).

Aún así, el modelo de negocio, al igual que cualquier herramienta que intenta modelar a alto nivel una empresa o startup, adolece del mismo problema que el plan de negocio: está sembrada de saltos de fe, o lo que es lo mismo, de ideas y planteamientos que damos como buenos y sobre los que descansa el modelo de negocio. Es algo absolutamente normal, ya que al diseñar un modelo de negocio estamos haciendo un ejercicio de incepción sobre lo que esperamos que suceda, sobre las necesidades de un cliente…etc.

¿Por qué son tan importantes los saltos de fe?

Lo peligroso, y que desgraciadamente sucede a menudo, es tratar esas hipótesis o suposiciones como si fueran ciertas… lo que nos puede llegar a ejecutar obcecadamente un modelo de negocio que no se corresponde con la realidad, algo tristemente habitual. Algunas de las hipótesis más habituales que incluimos en nuestros planes de negocio, pero que en la práctica son realmente elementos sobre los que existe una importante incertidumbre son:

Por eso es absolutamente crítico identificar los supuestos en los que se basa nuestro modelo de negocio antes de comenzar a ejecutarlo, lo que se tiende a llamar Saltos de Fe.

Un salto de fe es todo aquel supuesto de alto nivel no validado (incertidumbre) que hemos incluido en nuestro modelo de negocio, y que realmente incluye a 1 o más hipótesis en sí mismo

Por ejemplo, si estamos diseñando el modelo de negocio de un puesto de venta de limonada (algo complicado en España) en una zona donde pasa mucha gente, realmente estamos asumiendo un número no despreciable de Saltos de Fe:

1. La gente parará a comprar una bebida

2. Los clientes están dispuestos a pagar 2€ por vaso

3. Los clientes volverán periódicamente

4. …

Cada uno de esos Saltos de Fe es susceptible de ser descompuesto en hipótesis concretas para las que se pueden diseñar experimentos adhoc y comprobar su validez (o no). Por ejemplo, para validar que la gente parará a comprar limonada podemos definir como hipótesis:

Como podemos ver, existen un número nada despreciable de hipótesis en los que hemos basado nuestro modelo. La clave es diseñar experimentos para probarlas, medir y sobre todo, aprender…. ya que el fin último de la validación de las hipótesis es aprender de las conclusiones obtenidas para poder aplicar correcciones de rumbo o incluso pivotar el modelo de negocio.

¿Cómo identificar los Saltos de Fe?

La clave para identificar los saltos de fe es hacer una lectura absolutamente crítica del modelo de negocio, business plan o cualquier planificación que hayamos hecho sobre nuestro negocio, prestando especial atención a todos aquellos elementos que están rodeados de incertidumbre:

1. Quienes son los clientes y qué les motiva

2. Cómo vamos a llegar a ellos

3. Que nivel de engagement vamos a conseguir, y cómo quieren que se les venda

4. Qué las condiciones, precios y demás de nuestros aliados son ciertas y constantes en el tiempo

5. Que la fórmula de beneficio y la estrategia de ingresos es coherente y apropiada para el cliente

6. … (otros riesgos de producto, diferenciación, barreras, etc)

Una vez identificados los saltos de fe deberíamos ordenarlos en función del riesgo que implican para el proyecto, es decir, en primer lugar deberían colocarse aquellos que, de mostrarse incorrectos, supondrían una gran amenaza para la viabilidad de la iniciativa. Una vez hecho esto, deberíamos plantearnos el diseñar experimentos a pequeña escala y muy concretos que nos permitan validar si las hipótesis en las que se basa el salto de fe son correctas o no.

Una de las primeras tentaciones que debemos evitar es agruparlas y diseñar experimentos que prueben 6 o 7 hipótesis a la vez, ya que posiblemente no seamos capaces de identificar al final qué hipótesis SI han sido validadas y cuales NO. La clave es definir experimentos muy concretos que nos sirvan para establecer sin dudas razonables la validación (o no) de la hipótesis, por lo que la clave es establecer métricas que nos ayuden a objetivar el proceso… ya que si no tenderemos siempre a hacer una interpretación extremadamente positiva de los resultados o peor aún, caer en la autocomplacencia y decidir que todo está bien por no enfrentarnos a la realidad (que igual nos indica que el modelo de negocio no funciona).

VALIDACIÓN DE CLIENTE

Las primeras hipótesis que deberíamos validar son aquellas relacionadas con el cliente, ya que por un lado suelen implicar mucho riesgo (el cliente es la base del modelo de negocio), y por otro lado en muchos casos se pueden hacer sin haber construido el producto (dado que tratan de motivaciones, preferencias, opciones…etc). Para ello nada mejor que adoptar la filosofía “Customer Development” de Steve. S. Blank, que basa su estrategia en abandonar la “estrategia de pizarra” y salir de la oficina a hablar con los clientes, para entender sus problemas reales, necesidades, intereses, a lo que están dispuestos…etc.

VALIDACIÓN DE PRODUCTO

Una vez validadas las hipótesis de cliente, y asumidas las correcciones de rumbo necesarias, es el momento de empezar a construir de forma iterativa el producto, auténtico sustrato del modelo de negocio y artífice con el que ganaremos dinero. De nuevo, y en lugar de adoptar un enfoque tradicional, deberíamos construir una primera versión muy limitada de producto destinada a validar un salto de fé, habitualmente y siendo el primero irá relacionado con la utilidad principal que el cliente va a encontrar en el producto. En éste caso, Eric Ries viene en nuestra ayuda con su filosofía Lean Startup y su concepto de MVP (Producto Mínimo Viable), que ha sido genialmente extendido por gente como Ash Maurya.

¿QUE HERRAMIENTA PUEDO USAR PARA PLASMAR LAS HIPOTESIS?

Una de las mejores formas de plasmar las hipótesis y los experimentos que hemos diseñado para validarlas es a través del Development Space Dashboard, una herramienta que nos proponen John Mullins & Randy Komisar en el interesante libro Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model. De hecho vamos a utilizar el ejemplo que ellos suelen utilizar para hablar de su uso, pero adaptado al caso que hemos puesto.

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