¿Es posible crecer y seguir siendo una empresa innovadora? (I)

Si hay una maldición que persigue a todas las empresas por igual es la pérdida gradual de capacidad innovadora según se hacen más grandes: aunque en el corto plazo no podemos apreciarla, si comparamos la situación con la de algunos años atrás resulta patente… y es que parece existir algún tipo de regla matemática que hace que la capacidad innovadora de una compañía sea inversamente proporcional a la fase de crecimiento en la que está, lo que pone en peligro el futuro.
 

Los signos de la perdida gradual de la capacidad innovadora

Esta pérdida de capacidad innovadora tiene un conjunto de signos muy claros:

LAS OLEADAS DE INNOVACIÓN POR LAS QUE PASA LA EMPRESA

Si lo anteriormente descrito te ha hecho pensar que conozco tu empresa.. no te preocupes, no es así. Se trata desgraciadamente de un mal que aqueja a la mayoría de empresas que, aunque fueron pioneras en sus orígenes, según han ido creciendo poco a poco van perdiendo su capacidad de innovar.

Robert X. Cringely, en su clásico “Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their Millions, Battle Foreign Competition and Still Don’t Get a Date” hacía un curioso símil que me parece muy acertado entre las fases que vivía (vive?) una empresa del siglo XX a lo largo de su historia y una operación militar de conquista: primero llegan los comandos, creativos y llenos de recursos, luego la infantería, disciplinada y obediente, y finalmente los concienzudos pero poco imaginativos burócratas

1. En la primera oleada atacan los comandos toman al enemigo por sorpresa, con muy escasos medios pero cada uno valiendo por 100 hombres, y antes de que nadie pueda reaccionar hacen posible lo imposible.

   Los comandos representan al tipo de personas que crean startups, a los emprendedores: flexibles y adaptables, sin miedo a los territorios hostiles, especialistas en encontrar soluciones creativas y capaces de convertir en un arma los utensilios más inverosímiles.

2. La segunda oleada está formada por la infantería, que aprovechan la oportunidad creada por los comandos para establecer una base fija, construir puentes, muros y alambradas de forma sistemática y concienzuda. Sin éstos soldados, posiblemente la oportunidad creada por los comandos no sería aprovechada, dado que éstos tienden a perder foco y buscar nuevas batal*]}*las imposibles en las que luchar.

   Los soldados representan a los empleados leales que se esfuerzan por transformar un prototipo, mucha energía y un montón de ideas en un producto estable, en llevarlo al mercado de forma sistemática y luego dar soporte al mismo…. lo que supone empezar a poner algo de orden en el caos: crear procedimientos estandarizados, ciclos de venta repetibles, manuales, documentación…etc.

3. La última oleada en la invasión son la policía militar, los mandos intermedios y los burócratas: protegen el status quo y transforman algunos procesos inmaduros en una engrasada y eficiente máquina, y persiguen (a veces sin ser conscientes de ello) todo rastro de creatividad, ya que puede alterar la maquinaria, enfocada en disminuir costes, producir más y de forma más óptima.

   Los burócratas representan a los mandos intermedios, a las personas obsesionadas por el procedimiento. Las empresas en la tercera oleada son extremadamente eficientes en sus procesos, y cuestionan cualquier coste o acción que no esté claramente destinada a mejorar la eficiencia de las operaciones a corto plazo, creando múltiples barreras, informes, justificaciones y aprobaciones.

Ya hablamos hace algún tiempo de los modelos de negocio desagregados, planteamiento que guarda cierta similitud con las fases anteriormente descritas y que además pone de manifiesto un tema importante: cada uno de los anteriores perfiles no congenia bien con los demás, y suelen ser malos compañeros de aventura, ya que surgen fricciones consecuencia de formas de trabajar y entender la empresa diferentes (o en algún caso diametralmente opuestas).

Por ejemplo, aunque los comandos pueden convivir con la infantería en pos de un bien común (si y sólo si los comandos actúan como agentes del cambio y los soldados como facilitadores), la realidad es existen claras incompatibilidades – por ejemplo, los comandos no pueden sobrevivir en compañías de la tercera oleada… 

Entonces… ¿tiramos la toalla? ¿asumimos que una empresa en la segunda o tercera oleada no puede innovar de forma radical como en la primera? En el próximo post exploraremos qué alternativas existen para crear estructuras que permitan compatibilizar la eficiencia y la rentabilidad en la producción (absolutamente necesario) y a la vez potencien la capacidad innovadora… permitiendo en la práctica convivir a comandos, soldados y mandos intermedios.

¿QUE OPINAS? ¿HAS VIVIDO ESTA SITUACIÓN?