Las cinco claves para diseñar un modelo de negocio escalable

A veces sorprende la poca imaginación que demostramos a la hora de construir modelos de negocio, imitando el que utiliza nuestra competencia (¡gran idea, así competimos con sus reglas!) o introduciendo pequeños cambios sin comprender el modelo como un todo…. que es donde reside el autentico poder de éste planteamiento, en abordarlo con un enfoque sistémico. El artículo, construido sobre el que definía qué es un modelo de negocio escalable, muestra las principales palancas para diseñar modelos de negocio más escalables

LA IMPORTANCIA DE LA ESCALABILIDAD PARA TU NEGOCIO

Una vez descritas y comprendidas (articulo previo) las diferencias entre ambos enfoques, sus ventajas y servidumbres, es hora de comenzar a indagar un poco más en las palancas que podemos utilizar para crear un modelo escalable que poder plasmar en nuestro plan de negocios.

Una de las palancas de un modelo de negocios escalable, consecuencia de que los costes fijos son bastante estables (o al menos crecen de forma lineal) es vigilar como indicador clave (y tratar de reducir al mínimo) el coste de los materiales vendidos (COGS)… lo que incluye no sólo el propio coste de producir el producto o servicio, sino todos los costes adicionales de incluir el producto en el stock y venderlo (desde los costes de logística hasta los de producción). Es un indicador que desvela el coste variable de producir cada unidad.

Resulta fácil de entender si ponemos como ejemplo las habitaciones de un hotel:

El vender una noche en una habitación de hotel supone un número más o menos estable de costes fijos (costes hundidos realmente)… pero lo realmente determinante son los costes de los materiales vendidos, es decir, lo que cuesta “producir” (alquilar) una noche esa habitación (en comparación con no hacerlo):

Amenities (jabón, champú, pasta de dientes…)

Limpieza de la habitación

Lavandería (sabanas, toal*]}*las…etc)

Agua, Luz…etc.

Estos son los números que realmente se evalúan por parte de la gerencia del hotel a la hora de decidir si poner una habitación como disponible o no a un coste X, ya que cualquier ingreso que cubra esos costes es mejor que tenerla vacía…

Los modelos de negocio en Internet, basados en la web, en software, o en aplicaciones móviles típicamente nacen con un grado de escalabilidad muy superior a un modelo de negocio basado en activos físicos, ya que aunque puedan tener unos costes fijos iniciales altos, su coste de materiales vendidos es muy contenido. De hecho, en algunos casos (contenido generado por el usuario, enfoques virales) éste coste se acerca a cero, lo que supone unos beneficios potenciales muy grandes….

Pero esto no quiere decir que no podamos integrar la escalabilidad al diseñar los cimientos de un nuevo modelo de negocio, sea offline u online. La clave, sin duda, está en el diseño de la estructura de costes… y su dependencia del capital humano: un modelo de negocio cuya estructura de costes dependa mucho del trabajo realizado por el personal como unidad de ingreso no es escalable (es decir, todos los de servicios)

¿CUAL]}**ES SON LAS VARIABLES CLAVE?

En cualquier caso, no se trata de una batalla perdida si el negocio de la empresa es poco escalable. Podemos complementar modelos “offline” con modelos “online”, para dotar al menos a una parte de las líneas de negocio de enfoques escalables. Como ejemplo, podemos mirar el sector de la banca, que ha sabido dar éste paso con sabiduría:

La banca ha dependido tradicionalmente de una estructura fija y no escalable en sus oficinas bancarias (personas con el rol de cajeros) para atender a sus clientes. Hace varios años, se incorporaron los cajeros automáticos (ATM) para intentar aliviar la carga de los empleados que actuaban como cajeros.. y sobre todo, para empezar a hacer escalable un modelo no escalable. Pero el modelo todavía era muy poco escalable, ya que dependía del número de cajeros desplegados y de su ubicación. Para romper por fin con el famoso bloqueo recursos=ingresos, se desplegó la banca online… que por fin hacía razonablemente independiente el número de clientes atendidos de los recursos invertidos en atenderlos, ya que se basa en una plataforma

El ejemplo anterior nos da una de las principales claves para hacer escalable un modelo de negocio: diseñar y buscar procesos de autoservicio en los que los clientes puedan disminuir algunos de los costes fijos que tenemos en nuestro modelo de negocio. Otro ejemplo son los sistemas de comercio electrónico o las estrategias de personalización masiva, en los que se permite a los clientes interactuar con sistemas que les ofrecen personalización, pero de forma automática y sin consumir apenas recursos propios. Como ejemplos de negocios que han utilizado ésta estrategia:

Algunas empresas de venta de hierro han complementado su modelo de negocio tradicional, en el que el cliente compra planchas, vigas y elementos de hierro de medidas personalizadas a través de una fuerza comercial, con un sitio web donde se ofrecen a mucho mejor precio éstos mismos elementos con unas medidas estandarizadas, y donde el cliente puede personalizar únicamente unos pocos atributos y hacer el pedido online.

Otra de las claves al diseñar modelos de negocio escalables es sin duda la capacidad de anticipación: el que la escalabilidad ofrezca un margen lineal y controlable de crecimiento en la estructura de costes tiene una implicación importante:

Si no somos capaces de prever las necesidades de crecimiento (o decrecimiento)
de la estructura de costes, no podremos ofrecer servicio… lo que posiblemente implique problemas con el flujo de ingresos

Imaginemos que Facebook, como empresa paradigmática de un modelo de negocios escalable, no dimensiona correctamente sus recursos más importantes (sus servidores) y que se produce un pico de carga que hace que caiga la plataforma… sin duda es una situación que estoy seguro Mark Zuckerberg no quisiera vivir.

Lo anteriormente dicho tienen otra implicación importante, pero en el sentido contrario: no queremos disponer de capacidad de producción ociosa consecuencia de haber sobredimensionado en previsión de un posible pero no probable pico futuro, ya que ésta supone unos costes que podríamos retrasar en el tiempo. Igual de importante es no infradimensionar como sobredimensionar. Esto supone que debemos diseñar procesos, indicadores y umbrales capaces de alertar con una cierta antelación la necesidad futura de recursos que den soporte al modelo de negocio.

La clave de un modelo de negocio escalable es pues la adaptación, y por tanto, debe poder decrecer de forma igual de fácil que escala… aunque obviamente debemos diseñarlo para su crecimiento. En éste escenario, nuestra obsesión debe ser alcanzar economías de escala, donde el crecimiento no sólo no genere más estructura, sino que disminuya los costes de producción.

Por ejemplo, es típico que consigamos mucho mejores precios de nuestros proveedores cuando manejamos grandes cantidades de compras, o podamos fabricar mucho más barato cuanto más produzcamos (hasta el famoso límite que comentábamos antes…)

Por último, y consecuencia de la tesis que defiendo, el modelo de negocio lo debemos considerar un todo… por lo que es posible diseñar cambios en algunas de sus dimensiones para reforzar la escalabilidad: La estrategia de ingresos que escojamos puede potenciar su escalabilidad (o hundirla, si se escoge una inadecuada). Por ejemplo, las estrategias de ingresos basadas en suscripción potencian la escalabilidad del modelo, ya que permiten disponer de:

Predicción de la demanda
Economía de escala, ya que es posible negociar con proveedores mejores precios
Flujos de financiación (NOF) negativos: los clientes pagan a corto plazo (contado/30 días) y a los proveedores se les paga a un plazo superior… con lo que el negocio es generador de caja.

En consecuencia, y resumiendo lo anteriormente visto, las claves de un modelo de negocio escalable son:

Autoservicio
Anticipación
Dimensionamiento
Economías de escala
Estrategia de ingresos

Existen múltiples ejemplos de negocios que basan su competitividad en cómo han innovado en su modelo de negocio, y gran cantidad de los modelos tradicionales están realizando o han realizado su transición a modelos escalables: subastas, venta directa, brokers, banca, publicaciones editoriales, media, reclutamiento…

De todas formas, y como siempre, pongamos el foco donde es necesario: es una estupenda idea el diseñar un modelo de negocio con la escalabilidad como característica base… pero si no somos capaces de generar demanda y crear flujos de ingresos importantes y recurrentes, no servirá de nada.

¿Entonces no es posible hacer escalable un negocio de servicios?

Por definición sí, pero podemos adoptar una serie de pautas para al menos intentar hacerlos algo más escalables, principalmente intentando estandarizar lo máximo posible los servicios, optimizando y procedimentando al máximo… pero en mi opinión personal es una mala vía para servicios de formación, consultoría…etc dado que nos puede llegar a ofrecer a nuestros clientes enfoques “enlatados” que al final consiguen comoditizar nuestros servicios. Particularmente yo creo en en enfoque más artesano, tal como se describe en la declaración de consultoría artesana.

Dicho esto, no quisiera cerrar sin intentar romper la creencia de la nula escalabilidad de los modelos basados en servicios, poniendo como ejemplo el enfoque adoptado por Alex Osterwalder (autor del libro imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” y padre del business model canvas), tal como apuntaba Javier González en los comentarios del articulo en el que definíamos qué es un modelo de negocio escalable):

Ostwewalder ha conseguido complementar un modelo de negocio no escalable por definición (consultoría, conferencias, formación) con elementos que sí son escalables y refuerzan su propuesta de valor:

Venta de un libro

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