Confirmado: ¡hay vida mas allá de la reducción de costes! (I)

Empieza a ser tristemente habitual escuchar en los medios que cierta empresa ha despedido a la mitad de su plantilla, y pasados los meses, resulta que debe cerrar sus puertas por lo insostenible de la situación. Desde luego, hay un componente puramente financiero (y no pequeño) en éste tipo de noticias, ya que cada día es mas complicado obtener financiación, máxime si se trata de una empresa pequeña o mediana…. pero no es lo único. ¡Hay vida más allá de la reducción de costes!

A menudo recibo consultas de CEOs de empresas (si, esos demonios codiciosos que sólo piensan en ganar mas dinero) preocupados porque no van a poder pagar las nóminas al mes siguiente, y me cuentan angustiados que han probado todas las aproximaciones tradicionales para reflotar su empresa, que han parecido funcionar durante unos meses, pero que aún así que la rentabilidad no para de caer y que de seguir así deberán cerrar…

Éste desgraciadamente habitual escenario es consecuencia de un error de concepto, al menos desde mi punto de vista: sólo se puede trabajar sobre la estructura de costes para mejorar la posición competitiva. La rentabilidad de una empresa es input/output, o dicho de otra forma, la capacidad de generar negocio partido por el peso de la estructura de costes.

Si sólo te dedicas a actuar sobre un factor, los costes, podrás extender la agonía unos meses más… pero al final realmente lo importante es incrementar la cifra de negocio, las ventas.

Como ya hemos comentado, en éste tipo de situaciones el enfoque tradicional es trabajar sobre el denominador de la ecuación, es decir sobre los costes, como mandan lo cánones tradicionales de la estrategia (el slogan más habitual es “Vamos a hacer tu empresa más competitiva”). Si hacemos el análisis desde el modelo de negocio, típicamente hablaríamos de centrarnos en la parte izquierda, la que está dentro las barreras de nuestra empresa… valorando todo lo que hay más allá como una gran incógnita (el mercado), una caja negra sobre la que no podemos actuar (¿seguro?).

LAS ESTRATEGIAS HABITUALES DE REDUCCIÓN DE COSTES

Algunas de las actividades que se suelen abordar tradicionalmente para mejorar la famosa competitividad de la empresa son:

• Optimizamos nuestros procesos eliminando toda actividad que no genera valor para el cliente… pero sin preguntarle jamás al cliente. Nos hemos acostumbrado a “tocar de oído”, a decidir qué quiere y que no quiere el cliente recurriendo a nuestras bolas mágicas corporativas, implementadas en Excel… lo que es una aberración. A veces, eliminar una pequeña parte de un servicio puede impactar de forma importante en su demanda… así que debemos “tirar” de diseño de servicios, evaluarlos como un todo y tomar las decisiones implicando al cliente.
• Evaluamos nuestro diseño de la estructura de costes, haciendo recortes en toda partida que no sea puramente imprescindible en el proceso productivo. Uno de los primeros errores que solemos cometer, azuzados por el corto plazo, es deshacernos de las áreas que operan a largo plazo en nuestras empresas, y cuyo trabajo no suele afectar muy directamente al devenir de la cuenta de resultados de este año: marketing, I+D, Formación…etc. Lo que los amantes de la cadena de Porter llaman actividades de apoyo.
• Hacemos ajustes en la estructura de personal directo, redimensionando la plantilla a la necesidad de ejecución actual. Aquí nada que objetar, excepto dos pequeñas advertencias: primero, debemos llevar un cuidado exquisito en eliminar grasa y no músculo… cosa que en las políticas de reestructuración tradicionales no se tiene en cuenta, enfocadas a prescindir de carne. Segundo, es crítico pensar al menos a medio plazo, y valorar si se tiene capacidad para aguantar a los elementos más valiosos de la plantilla y destinarlos a mejorar nuestra capacidad competitiva: crear u optimizar un producto, diseñar un nuevo servicio…etc. Es decir, preparar las condiciones para el éxito futuro. Un ejemplo real:

En una empresa tecnológica, ante una acusada caída en la demanda del mercado se tomó la decisión de hacer un ERE… y el criterio para escoger de qué miembros de la plantilla prescindir fue una lista que relacionaba dos variables: las 20 personas con salario más alto de la compañía cruzado con el coste de despido.  ¿Resultado? Una empresa que ha arrojado unos estupendos números en su EBIDTA de 2010, pero cuya capacidad competitiva se ha visto seriamente dañada… y que de hecho empieza a acusar la descapitalización de conocimiento que sufre.

• A medio camino entre los dos puntos anteriores se encuentra uno de los auténticos núcleos de coste y que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los costes indirectos. Esa legión de asesores, directivos y mandos intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de canal…etc. Su papel es absolutamente crítico… pero sólo si aportan de verdad valor. Y en mi experiencia, por la complejidad de “meterle mano” a esta partida se suele dejar tal cual, sin valorar desapasionadamente su sentido en el corto y medio plazo. Cómo dice una persona que respeto mucho: ¿que sentido tiene tener a x recursos “rascando” sobre un mercado que no tiene “qué rascar”?
• Hacemos un análisis de cual]}**es son las líneas de negocio, productos o servicios rentables… ¿pero en base a que?…¿al volumen que representan sobre la facturación? ¿A su rentabilidad bruta?. Sin duda es importante tomar la decisión de eliminar los productos o servicios no rentables, pero no pensando sólo en la cuenta de explotación de éste año, porque sólo mantendríamos los productos estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos incógnita, que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro. En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar “peras con peras” cuando evaluamos nuestra cartera de productos o servicios es el margen de contribución.

• En éste espíritu de deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes (si, he dicho DESHACERSE DE CLIENTES). No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea por su alto índice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco rentables (si trabajamos por servicios)… pero ¡cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en éste trabajo de zapa a los costes estructurales estudiar el valor del cliente y tomar las decisiones preceptivas.
• Aunque a todo el mundo se le ocurre que deslocalizar la producción a una ubicación más barata para la producción (ya sea por coste de mano de obra o de materias primas), la realidad es que un proceso de deslocalización  es caro y daña a rentabilidad en el corto plazo, amén de una serie de condicionantes que debemos evaluar con MUCHO cuidado (mermas en calidad, agilidad del proceso productivo, propiedad intelectual).  Los procesos de internacionalización sin duda son capaces de producir aumentos significativos de la rentabilidad… pero deben ser diseñados cuidadosamente y sus efectos se revelarán a medio-largo plazo

Ésta es típicamente la aproximación que se hace desde el mundo de la estrategia “tradicional” a la optimización de la posición competitiva, que no es en sí mala… y abarca típicamente el 95% de los proyectos realizados en éste ámbito. Pero…

¿QUE PASA UNA VEZ HEMOS ADOPTADO ÉSTAS MEDIDAS Y NO MEJORA LA SITUACIÓN COMPETITIVA? ¿TENEMOS QUE CERRAR?

A mi siempre me ha llamado la atención la falta de imaginación a la hora de trabajar sobre éste tipo de enfoques, absolutamente deterministas y “de manual”… Creo que hay que meter un buen número de variables diferentes en la coctelera desde el lado de los costes, como desagregar  o desacoplar el modelo de negocio, potenciar la escalabilidad, incorporar modelos de negocios de varios lados, diseñar estructuras capaces de pivotar su modelo de negocio con facilidad

En éste escenario, es necesario no sólo trabajar sobre la parte de reducción de mejora de la competitividad, que únicamente suele funcionar bien a corto plazo, pero no ataca el problema realmente grave: la caída orgánica y estable de la demanda.

En la segunda parte del artículo puedes ver cual]}**es son las principales estrategias para conseguir incrementar la demanda, y por tanto, dar respuesta a la pregunta “¿Cómo vendo mas?” (o realmente, como vender más y con mejor rentabilidad).

¿QUE OPINAS? ¿HAS VIVIDO SITUACIONES SIMILARES?