Innovación estratégica: reescribiendo el ADN de la Organización (II)

Como vimos en el anterior artículo, la forma tradicional de generar crecimientos e innovar en las compañías ha cambiado sustancialmente en los últimos años, y parece más crítico que nunca reevaluar las estratégias utilizadas…

Existen una serie de preguntas que, sin importar el área de actividad o tamaño de nuestra compañía, debemos plantearnos y cuyas respuestas pueden ser el desencadenante de una transformación organizacional importante…

Como mencionamos en el artículo previo, el abrazar la innovación estratégica en absoluto supone plantear un presupuesto millonario de I+D, ni abandonar el negocio actual y las competencias core de la organización, sino pararse a pensar (que es casi más difícil) y hacer un ejercicio de reflexión fuera de la zona de confort organizacional.

De hecho, y a modo de muestra basta con mirar una de las primeras decisiones que tomó Steve jobs al reincorporarse a Apple (actualmente considerada la compañía mas innovadora del mundo, aunque mi amigo Antonio Flores expone algunas dudas al respecto en su genial blog): cerrar totalmente los presupuestos de I+D. Aunque pueda sonar incongruente, en realidad es absolutamente coherente: en todas las organizaciones existen motivaciones absolutamente válidas y justificadas para seguir gastando presupuesto en las líneas tradicionales… ¿pero son éstas en las que estratégicamente deberíamos estar haciendo foco? Por defecto, y consecuencia de la inercia organizacional, tendemos a adoptar inconscientemente enfoques de innovación evolutiva únicamente…

Aunque obviamente requiere una reflexión pausada, en la que utilicemos un proceso formal, multidisciplinar y sistemático de análisis, siempre he creído que es mucho mejor plantear preguntas que dar respuestas (algo extremadamente difícil en la materia que nos ocupa, donde las respuestas las maneja el mercado)… En consecuencia, y según mi experiencia, estas son algunas de las preguntas que nos deberíamos hacer:

¿EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?

Supone lanzar una nueva mirada al mercado, pero no desde nuestro lado, desde lo que nosotros hacemos, sino desde la necesidad que cubrimos con el cliente. Por ejemplo,  como comentábamos anteriormente… ¿una compañía de transporte de mercancías por carretera está “en el negocio” del transporte por carretera (visión desde lo que ofrecemos al mercado) o en el de la logística (visión desde el cliente, que nos percibe como una parte de su cadena logística)?. Como parece adivinarse, el hacer un análisis desde el lado del cliente puede ser transformador, y nos permite evaluar que punto ocupamos en su cadena de valor, cual]}**es son los eslabones previos y posteriores… y si podemos plantear una estrategia de integración horizontal, ocupando nuevos nichos adyacentes…. o nuevos nichos. 

 

De forma similar, debemos superar la clásica visión de escuchar al cliente y centrarnos en lo que necesita (aproximación tradicional, por ejemplo en los primeros estudios de mercado los clientes decían que para usar un smartphone necesitaban sofisticadisimas aplicaciones de trabajo) y entender cual es el “trabajo por hacer” (de lo que hemos habado largo y tendido… siguiendo con el ejemplo anterior, el trabajo que necesitaban los clientes era, además de su correo y agenda, poder matar el tiempo)

Estas reflexiones nos deben llevar a replantear nuestro posicionamiento competitivo y generar estrategias de crecimiento sostenible. Algunas otras preguntas que nos deben hacer pensar son:

• ¿La industria en la que estamos tiene un enfoque centrado en producto? ¿en el cliente? ¿en el proceso? ¿Que pasaría si lo cambiásemos?
• ¿Cual]}**es son las principales convenciones en nuestra industria respecto a precio, clientes, entrega, producto o servicio, relaciones…etc? ¿Cual]}**es podríamos / deberíamos repensar?

¿QUIENES SON MIS CLIENTES? ¿Y MIS NO-CLIENTES?

Quienes son los clientes y cómo vamos a llegar a ellos, es una de las obsesiones de toda persona al frente de una organización… pero en lugar de sólo obsesionarnos con las “necesidades” del cliente (o el trabajo), debemos ir más allá y adoptar un enfoque de “el cliente primero” (en lugar de “el producto primero”… o como dijo una persona a la que tengo en gran consideración:

“Trabaja duro, trabaja bien, haz que el cliente sea feliz… y el dinero vendrá sólo” .

Frecuentemente el destinatario final del producto no es el comprador del mismo… y sin embargo nuestra obsesión se centra en el comprador. Debemos hacer un ejercicio de identificar a todos los actores en la cadena, entender sus diferentes necesidades e identificar el mensaje que debemos utilizar con ellos (si es un actor que el grueso de la industria ha ignorado, mejor!)

Esto es algo que antiguamente pasaba a las compañías farmacéuticas, que centraban sus esfuerzos en el prescriptor (médico) sin hacer mucho foco en el usuario final (paciente). Con el creciente empoderamiento del paciente, el foco ha cambiado y sin dejar de lado a los medicos, las farmaceuticas están poniendo el acento en el paciente… con excelentes resultados.. (vender vs. hacer que nos compren).

El sentido común dicta que quizás (y sólo quizás) para crear crecimiento tiene más sentido dirigir nuestros esfuerzos a clientes que actualmente no están comprando (ni a nosotros ni a nuestra competencia, los famosos no clientes, que a intentar robar clientes a nuestros competidores (¿por que intentar coger un trozo de la tarta de otro… cuando es posible meter la cuchara en una tarta que nadie se está comiendo?). Esto que suena tan bien obviamente no es ni mucho menos fácil, pero es posible identificar las barreras que impiden que dichos clientes compren e intentar eliminarlas (ideas que trataremos en un futuro artículo)

Adicionalmente, es importante ir más allá de los tradicionales estudios de mercado, que clasifican de formas más o menos artificiales que piensan o sienten nuestros clientes, y salir a la calle a hablar con ellos, observarlos, preguntarles qué les frustra o cómo usan nuestros productos..

De hecho, hay dos formas diferentes a las tradicionales (segmentación a grano grueso) de entender el acercamiento al cliente, ambas innovadoras y que pueden generar crecimiento:

• Centrarse en las diferencias: Nuestros clientes quieren ser (son!) completamente únicos (no un “segmento”), y quieren que nos centremos en sus necesidades únicas e individuales. Esta micro-segmentación, o personalización masiva, puede llevarnos a descubrir segmentos de clientes que hasta ahora eran tratados de forma igual. (¿por qué no paran de enviarme publicidad sobre golf, sky, etc… cuando yo hago patinaje freestyle?). Las tecnologías de recomendación que permiten conducir al cliente a lo largo de la “Larga cola” (long tail) son la clave en el mercado online (Amazon, por ejemplo hace un uso genial de las mismas)
• Centrarse en las similitudes: En lugar de centrarse en las diferencias que tienen los distintos clientes, es posible desegmentar a nuestros clientes y buscar los elementos comunes que los unen con los clientes que ya tenemos, haciendo foco en un mensaje mucho más horizontal.

Algunas otras ideas sobre las que conviene trabajar son:

• ¿Quienes son mis clientes menos rentables? ¿Hay formas más rentables (pero con menos características premium) que los satisfarían?
• ¿Quienes son los actores que actúan en la cadena de compra? ¿Quien es mi cliente allí?
• ¿Entendemos que nuestros clientes quieren ser únicos (no un “segmento”) y los tratamos en consonancia?
• En lugar de segmentar cada vez más… ¿puedo encontrar rasgos comunes entre clientes que entendía diferentes?
• ¿Quienes son mis clientes menos satisfechos? ¿Por qué?

¿QUE NECESITO? ¿QUE ACTIVOS OCULTOS PUEDO MOVILIZAR?

Normalmente tendemos a asumir como infranqueable la barrera de los recursos: “con el capital humano, recursos productivos y demás elementos de apoyo actuales sólo puedo hacer X, Y, Z”. Aunque ésta es una reflexión necesaria, la realidad es que muchas veces nos limita:

Habitualmente consideramos que nuestros empleados son una suerte de robots que sólo saben hacer “lo que hacen todos los días”… lo cual es un planteamiento limitador, similar al que comentábamos previamente respecto al mercado en el que operamos. Sin embargo,  no para de sorprenderme la capacidad de adaptación de las personas, y sus ganas de asumir desafíos…

Ahondando en éste aspecto, tradicionalmente en todas las organizaciones tenemos personas que por defecto se dedican a cuestionar todo, desde el porqué rellenar el informe X hasta si de verdad vale la pena trabajar para el cliente Y. El proceso de transformación organizacional que estamos planteando requiere precisamente de esas personas (da igual la edad!) que tradicionalmente resultan incómodas, porque el cambio de esquemas mentales que requiere la innovación estratégica no es un proceso ni fácil ni cómodo, y resulta especialmente difícil para la gente que está perfectamente a gusto con “cómo se han hecho siempre las cosas”.

 

Es igualmente relevante conocer cual]}**es son las competencias clave de la Organización, tanto:

• Materiales, en forma de instalaciones, capacidades de producción, capacidad financiera (si disponemos de fondo de maniobra negativo… ¿podemos hacer algo con ese dinero?)
• Inmateriales: relaciones, reputación, conocimiento, capacidades…etc.

Si somos capaces de entender éstas capacidades en un sentido amplio, descubriremos nuevas formas creativas de crecimiento que hasta ahora no habíamos considerado, utilizando los recursos actuales de nuevas formas. Por ejemplo, es posible que nuestra organización, para distribuir sus productos, haya creado una potente red de distribución a tienda final…. ¿y si alquilamos dicha red a terceros?. Algo similar hizo Amazon: se dio cuenta que uno de sus activos clave era su  infraestructura tecnológica "o “nube”… así que decidió crear un negocio (muy rentable) de pago por uso de sus infraestructuras para terceros (¿tiene algo que ver esto con vender libros online?)

Algunas preguntas:

• ¿Cual]}**es son los activos, recursos y capacidades utilizadas habitualmente por mis competidores en la industria?  ¿Estoy haciendo el mismo uso que ellos o busco formas nuevas de explotarlos?
• ¿Que activos auténticamente diferenciales existen dentro de mi organización, que sean difíciles de imitar o sustituir? ¿Los estamos utilizando de forma creativa?
• ¿Que activos elegiría si empezase ahora de nuevo? ¿Como casa dicho mapa con mis activos actuales? ¿Cuantos de ellos son “reconvertibles”?

¿PUEDO MEJORAR O REINVENTAR MI PROPOSICIÓN DE VALOR?

Habitualmente los clientes no responden a los patrones de uso de nuestros productos o servicios que en principio consideraríamos como “lógicos” (desde nuestro punto de vista!), y nos encontramos construyendo una proposición de valor sobre suposiciones y buenas intenciones en muchos de los casos. Tal como hemos dicho anteriormente, es recomendable salir a hablar con el cliente, no sólo por comprender mejor cómo usa el producto (o servicio), sino por comprender qué pasa (y en que contexto) antes, durante y después de que éste lo utilice… lo que nos puede llevar a entender nuevas formas de extender nuestra proposición de valor.

De hecho, deberíamos analizar en profundidad los 2+6 pasos en el ciclo de compra del cliente, y asumir como clave la necesidad de focalizarnos en toda la experiencia de compra, no sólo en los pasos obvios:

• Precompra: Conocimiento de la existencia del producto
• Precompra: Evaluación del producto
• Compra
• Entrega
• Uso
• Añadidos
• Mantenimiento
• Deshecho

Es curioso cómo muchas veces nos centramos en las primeras y olvidamos algunas igual de importantes, como el deshecho o eliminación del producto. Por ejemplo, más allá de la campaña mediática que han realizado con el reciclaje de las cápsulas, una importantísima parte de la propuesta de valor de Nespresso para las cafeterías públicas trata de los esfuerzos que ahorra (y la limpieza que se gana) con el sistema de capsulas en la eliminación de los restos del cafe respecto a las máquinas de bar tradicionales.

Finalmente, es importante replantear las fórmulas de beneficio, flujos de ingresos, o simplemente cómo ganamos dinero,  intentando innovar más allá de los tradicionales (precio fijo, tanto alzado, porcentajes de intermediación…). De hecho existen algunos francamente interesante, como:

Pago por uso Suscripción Subasta Subasta inversa

En función de características del cliente En base a volumen Freemium Basado en publicidad …..

Por ejemplo, es extremadamente revelador lo que han hecho compañías como JCDecaux, negociando con ayuntamientos el sustituir todo el mobiliario urbano (papeleras, marquesinas, kioscos…etc) a coste cero, a cambio de que se les conceda la posibilidad de utilizar dichos soportes para publicidad… cambiando la fórmula tradicional de compra o alquiler pagada por el consistorio por una de pago por anunciantes.

Finalmente, es importante cambiar el “chip” de que una proposición de valor se construye desde lo que tenemos (punto de vista de atrás hacia delante). y no a la inversa (de delante hacia atrás), es decir, empezando con el objetivo final y retrocediendo en la cadena de construción del mismo.

Por ejemplo, si queremos acceder a un mercado caracterizado por no-clientes cuya principal barrera de acceso es la riqueza, en lugar del enfoque tradicional de construcción de la estructura de costes, donde se definen qué materiales, actividades y recursos son necesarios, se calculan sus costes y se incluye un margen (como funciona el 99% de las compañías) podemos optar por una aproximación inversa: fijar el precio al que se debe vender (o mejor dicho, al que los clientes quieren comprar) e ir hacia atrás en la cadena, eliminando todos los elementos de coste que sea necesario (lo que supone tomar decisiones complicadas!).

ALGUNAS CONCLUSIONES

Para seguir creciendo en situaciones como la actual, debemos redefinir o al menos cuestionar continuamente el posicionamiento competitivo de la organización.

Esto implica habitualmente redefinir:

• Que estrategias de crecimiento pueden adoptarse para generar un valor significativo para los clientes, ya sean existentes o nuevos (evaluar los no-clientes).

 

• Que modelos de negocio pueden servir para conseguir la máxima rentabilidad y escalabilidad (mis dos principales obsesiones)
• Nuevos mercados a los que atacar, ya sean completamente nuevos o adyacentes a los que operamos

Esto no supone, en absoluto, abandonar las competencias del core de la organización, debemos seguir “ordeñando la vaca” (formula de beneficio actual) pero también dedicar recursos a “criar” lo que en el futuro serán las líneas estratégicas que harán crecer a la organización e invertir la tendencia de erosión de márgenes y presión competitiva a la que se vé sometida (habitualmente síntoma de que el mercado está saturado de ofertas poco diferenciadas)

Por todo ello, debemos formalizar ya los procesos de innovación estratégica, haciendo que pase de ser un “esfuerzo de una sola vez”  a un enfoque continuo y sistémico en la organización: es necesario reinventarse periódicamente y evolucionar de igual forma que evolucionan nuestros clientes (y no-clientes).

Todo lo anteriormente expuesto nos puede ayudar de forma importante a redefinir la posición competitiva de la organización, pero cuidado: las principales barreras que nos encontraremos no serán en absoluto las de mercado o de competencia… sino las internas. Como le sucedió al equipo de Nespresso (hoy considerados como el paradigma de cómo una innovación estratégica puede cambiar un mercado) dentro de Nestle, los principales enemigos contra los que tendremos que luchar  para hacer realidad nuestro planteamiento de innovación estratégica (recomiendo leer con cariño el caso de estudio) son tres:

• Estudios de Mercado (la mirada tradicional al mercado y a nuestros clientes)
• Modelos de Negocio (definición de negocio en el que estamos, sus barreras y nuestra proposición de valor)
• Cultura de la empresa (Que podemos hacer, y cual]}**es son los activos clave… y sus feudos de poder)

Si te interesa saber más sobre innovación estratégica, uno de los mejores libres (aunque con un enfoque muy académico) es “Reshaping Strategy: Exploring the content, process and context of Strategic Innovation” de Mark Sniukas

¿QUE OPINAS?