Mar
2011

Como no empezar con mal pie (o la necesidad de pivotar el modelo de negocio)

Comenzar una nueva aventura empresarial, ya sea creando una startup o lanzando un nuevo producto en una multinacional, supone invertir una cantidad nada despreciable de recursos en probar si existe un mercado dispuesto a pagar por lo que hacemos… Pero existe otra forma, más ágil y flexible, que pone el foco en probar de forma temprana las asunciones que hemos hecho y en pivotar nuestro modelo de negocio hasta encontrar el que mejor capture valor del cliente satisfaciendo sus necesidades.

Aunque es necesario disponer de planes de negocio, en muchos casos es más importante por el ejercicio de reflexión que implica que por su vigencia en el tiempo, ya que las circunstancias del entorno, la respuesta de los clientes o simplemente el modelo obligan a ir adaptando la estrategia… lo que implica que al principio de cualquier aventura empresarial (ya sea creando una nueva línea de negocio o emprender un negocio a modo de startup) ésta debe permanecer en continua adaptación (y por tanto, no suele tolerar dedicarle 3 meses full time a hacer un plan de negocio perfecto).

Sin embargo, solemos caer en una suerte de obsesión por planificar hasta el último detalle, lo que obedece en gran medida a un miedo subconsciente a comenzar a caminar por un espacio desconocido… lo que nos lleva a invertir mucho más tiempo del necesario en planificar del necesario (la famosa “parálisis por análisis”), y sobre todo, a construir una gran catedral (nuestro proyecto) sobre una serie de cimientos (asunciones e ideas preconcebidas) que no hemos sido capaces de probar y que pueden estar equivocadas. Todo ello es consecuencia en gran medida de la baja tolerancia al fracaso que no sólo pulula por los despachos de los altos directivos de éste país, sino que impregna la mayoría de las capas culturales de éste país.

Por lo tanto, creo que una de las obsesiones que debemos tener para lanzar cualquier proyecto es, por un lado, identificar qué asunciones estamos tomando como buenas, y sobre todo, probar en el mundo real su validez tan pronto como sea posible (y suele serlo muchísimo antes de lo que pensamos). Aunque pueda resultar anacrónico, el fin de una startup (al menos en sus primeras etapas ) NO ES LA RENTABILIDAD, sino demostrar la VIABILIDAD de su modelo… al contrario de cómo solemos pensar.

Los efectos del pensamiento monolítico “una startup es una gran empresa en pequeñito” suelen ser devastadores para la nueva empresa, actividad o línea de negocio, puesto que:

Obligan a invertir una gran cantidad de recursos y esfuerzo en algo que no sabemos si es lo que de verdad necesita el cliente
Retrasan la generación de fondos (monetización) del modelo de negocio, lo que en algunos casos paradigmáticos puede ser fatal (he conocido algún emprendedor que invirtió años en preparar el producto perfecto… y antes de lanzarlo se quedó sin liquidez y tuvo que cerrar)
Permiten adaptarse más rápido al mercado, ya que desde el momento en que se concibe el proyecto hasta que éste se lanza pueden haber acontecido cambios en el entorno que afecten a su viabilidad

PIVOTAR ALREDEDOR DEL MODELO DE NEGOCIO

¿Entonces, de qué hablamos cuando nos referimos a “pivotar”? Hablamos del proceso de iterar el modelo de negocio hasta encontrar el más adecuado… o dicho de otra forma, ir probando y “dando vueltas” al modelo de negocio de forma incremental y desde distintas aproximaciones hasta encontrar la que sea capaz de capturar mejor el valor.

Para mi una de las mejores descripciones que pone en contexto éste concepto es la de Steve Blank(padre del Customer Development):

Una startup es una organización temporal diseñada para descubrir un modelo de negocio rentable y escalable

Aquí hay varias matizaciones que hacer:

La startup es “temporal” como organización, no es todavía una empresa y de hecho su estructura es altamente adaptable y modificable en cada una de sus fases. Una vez identificado el modelo de negocio lo habitual es que se convierta en una organización más sólida
La palabra clave “descubrir” nos da una vista de la naturaleza volátil y elusiva de los modelos de negocio: desde lo que se ha diseñado como modelo de negocio hasta el que finalmente se adopta existen múltiples prototipos que deben ser evaluados y descartados hasta dar con el que mejor captura el valor.
Sin duda, las dos claves que deben definir a una startup" son “rentable” y “escalable”: A menos que se esté buscando un negocio para autoempleo, lo tradicional es que se trate de modelos de negocio cuya característica clave sea su rentabilidad financiera y sobre todo, que estén desacoplados de los recursos invertidos (o dicho de otra forma, que para producir más no haya que gastar más recursos.. .como típicamente pasa en los servicios de consultoría, donde para ganar más dinero se deben incorporar más personas)

Esto supone que debemos identificar descubrir cual es el mejor ajuste PRODUCTO-MERCADO, y focalizarnos en descubrir y validar los clientes y el ajuste del producto a sus necesidades. Para ello, una de las mejores técnicas es la que utiliza el Producto Mínimo Viable (MVP en ingles). Este concepto encierra en si un mensaje absolutamente transformador y que debe ser el corazón de cualquier iniciativa nueva, desde la creación de una startup al lanzamiento de un producto en una gran multinacional:

El Producto Mínimo Viable (MVP) es aquella versión de un nuevo producto (o servicio) que permite al equipo recolectar la máxima cantidad de conocimiento validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo

Eric Ries

El objetivo de ir pivotando el modelo de negocio alrededor del MVP es que éste nos permite identificar una unidad mínima de trabajo, sobre la que en cada fase debemos ir haciendo UN SOLO cambio, siguiendo las recomendaciones de los clientes sobre los que se ha probado, y después empezar una fase intenta de escucha de clientes, captura de feedback y medidas sobre el MVP. Si vamos en la dirección correcta, debemos fijar este cambio y hacerlo permanente. En caso contrario, hay que retroceder y pasar a la siguiente iteración

Como resulta ya claro, el cliente es el punto clave sobre el que pivotar el modelo de negocio (no sobre lo que nosotros pensamos que es mejor para él, sino lo que él quiere). Esto supone dedicar un esfuerzo nada despreciable a hablar con el cliente, comprender su punto de vista (muchas veces lo que se dice no es lo que se quiere decir) e interiorizarlo, encontrando los patrones comunes positivos y negativos entre varios clientes… en resumen, no es una ciencia sino un arte.

Creo que ya ha quedado claro, pero quiero insistir en que, según mi punto de vista, una startup no es ni se debe gestionar como una “empresa”, y que debido a su condición puede evitar gran número de las servidumbres que son inevitables (¿de verdad?) actualmente en las empresas, consecuencia de la formación enlatada de MBA, a los que se enseña a seguir unos pasos y no a pensar. Sin embargo, lo que resulta más llamativo, y que últimamente estoy comprobando en varios escenarios, es lo potente que resulta que la empresa se mire en la startup y abrace muchos de sus principios de gestión, más ágiles y flexibles.

Algunos de los aspectos que son trasplantables y que creo debe estudiar con cuidado la empresa ya constituida son:

La startup funciona en gran medida a modo de laboratorio o banco de pruebas, y sirve para validar (¡pronto!) el modelo de negocio, su adaptación al mercado y la presencia de clientes dispuestos a consumir sus productos o servicios
El riesgo es una característica sistémica, y por tanto debemos acostumbrarnos a convivir con él, y con la incertidumbre que genera
Existen un conjunto de suposiciones sobre el futuro y cómo se va desarrollar que debemos cuestionarnos de forma permanente
Invertir recursos de forma proporcional al éxito de nuestro producto o servicio en los clientes… a los clientes no se les atrae con presupuestos millonarios de marketing, sino con proposiciones de valor ajustadas a sus necesidades.

VALIDAR LAS ASUNCIONES O SUPOSICIONES

Otro de las obsesiones que debemos tener a la hora de pivotar el modelo de negocio, y que suele ir de la mano del punto anterior, es identificar cual]}**es son las asunciones o supuestos críticos sobre los que se ha construido el negocio… o lo que es lo mismo, los pilares, y validar su ajuste al mercado lo antes posible. Algunos de los ejemplos clásicos que suelo encontrar:

“Como nuestro producto es genial, el cliente estará dispuesto a pagar un precio “premium”"
“Al cliente no le aporta valor que haya una persona que lo atienda en el proceso de compra”
“Existe una demanda no satisfecha del producto X”
….

Aunque cuando hablamos de planes de negocio ya se comentó brevemente, este tipo de suposiciones que se dan como ciertas al plantear un modelo de negocio son su principal punto de fallo, ya que en muchos casos pueden invalidar todo el modelo si se descubren erróneos. En este escenario, lo más importante es detectarlas de forma temprana y evitar el importante coste de oportunidad (y económico!) que puede representar. En otras palabras, y resumiendo en una frase lo dicho:

Fracasa rápido, fracasa pronto, y fracasa barato

Una vez hayamos identificado todos los supuestos o asunciones que suponen un riesgo, es importante identificar su prioridad, cual puede ser la causa que lo dispare y sobre todo, qué plan de respuesta podríamos adoptar (de forma similar a lo que contábamos para la gestión de riesgos en proyectos)… lo que nos dará una lista ordenada de supuestos que tenemos que validar en el mercado lo antes posible.

Por ejemplo, uno de los supuestos más peligrosos y habituales es “construyendo un buen producto (¿quien lo decide?) los clientes vendrán”. Hay una importante diferencia entre lo que pensamos que el cliente quiere y lo que realmente está dispuesto a comprar… y las tensiones entre éstas dos visiones son la principal fuente de fracaso de las startup…

En resumen, una vez identificado el modelo de negocio más apropiado a través de la validación del cliente y de los supuestos base comienza la autentica fase de ejecución del mismo, donde cambia el foco de VIABILIDAD a RENTABILIDAD, y en la que nuestra obsesión se deberá centrar en explotar y escalar el modelo… pero de la que hablaremos en el futuro.

Si te ha parecido interesante el artículo, lo he basado en las principales líneas de pensamiento sobre formas ágiles de emprender, que creo son claves y trataré en profundidad en el futuro (en mi experiencia, su adecuada combinación y adopción en una empresa consolidada tiene un sorprendente impacto positivo a medio plazo):