Habitualmente pasan por mis manos bastantes planes de negocio que, aunque formalmente recogen todos los puntos necesarios, no consiguen transmitir ese “algo” especial que tiene su proyecto y acaban siendo desechados.
Podemos llenar de datos cada uno de los apartados, pero en mi opinión la clave es resolver la pregunta que ronda la mente de la persona que lee el plan de negocio en cada apartado.
En general, se tiende a descargar uno de los cientos de plantillas que hay para crear planes de negocio e ir rellenando de forma solícita lo que pide la plantilla, sin reflexionar sobre si es esa la mejor forma de transmitir el mensaje… o sobre que es plan de negocios.
Y es que un plan de negocio se debe plantear de forma diferente en función de lo que se desee conseguir: no es lo mismo escribirlo para buscar inversores privados (business angels), fondos de capital riesgo o para pedir dinero a un banco… o incluso para uno mismo. A veces el emprendedor cae en la mentira de pensar que un plan de negocio es necesario sólo si va a pedir dinero ajeno…. cosa completamente incorrecta. Un plan de negocio es una herramienta de reflexión, que ayuda a enfocar y concretar muchas ideas, además de como marco para la toma de decisiones.
Dicho esto, el plan de negocio es algo vivo, y no debemos obsesionarnos en cumplirlo… ya que irán cambiando con las circunstancias del mercado, competencia o incluso modelo de negocio.
Como os podeos imaginar, hay casi tantas formas de plantear correctamente un plan de negocio como inversores, pero en general, y desde mi punto de vista, hay algunos mínimos. Uno de los primeros es relativo a su forma de presentación: debería ocupar como mucho unas 15-25 paginas, dejando como anexos todos los datos y detalles adicionales, con letra de un tamaño fácilmente legible. Su diseño deber resultar muy visual, utilizando diagramas y gráficos allí donde sea posible
En general, creo que hay muchísimas herramientas que pueden facilitar mucho la creación de un plan de negocios convincente e innovador (curvas de valor, mapas de empatía, business model canvas…) y que habitualmente el emprendedor no conoce, así que intentaré mencionar algunas y su papel en el famoso business plan.
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo debe tener una extensión máxima de 1-2 páginas, resultar muy sencillo de leer y ser auto contenido. Debe transmitir suficiente información para que el lector pueda decidir si sigue leyendo o no, lo que hace que su redacción sea una de las partes más críticas. Debe estar redactado de forma clara, expresando los puntos clave del proyecto, pero sin caer en un excesivo detalle.
Al menos debe recoger:
- Descripción del proyecto: Un sólo párrafo donde se debe describir el proyecto y la necesidad que resuelve para el cliente.
- Valor competitivo, mercado y clientes: Describe por qué tendrá éxito el proyecto, a que mercado va dirigido (tamaño, crecimiento…etc) y que perfil tiene el cliente o clientes… en una palabra: a quien y cuanto se va a vender
- Requisitos de financiación: cuanto dinero hace falta y que TIR a 3/5 años se planea dar.
- Equipo: Quienes son y por qué son los mejores para éste proyecto
- Aspectos críticos del plan
CLAVES: Despertar el interés y la curiosidad del lector para que lea el resto.
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿De que va el proyecto? ¿Me interesa seguir leyendo? ¿Cuanto piden?
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Una descripción del proyecto ampliada, de una página, en la que concepto del negocio quede perfectamente claro. Aquí lo importante es transmitir ese “algo” especial que tiene el proyecto y que lo diferencia de la competencia. Como dice Fernando Trías de Bes:
“Emprendedor es aquel que tiene una visión única sobre una idea común”
CLAVES: Visión clara y comprensible de cual es el proyecto, sus claves y el entorno.
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿De que va exactamente el proyecto? ¿Que quieren hacer? ¿Hay negocio detrás de esa oportunidad?
MERCADO
En este apartado se detalla como primer punto en qué mercado se va a competir, su volumen (en millones de euros/años, por ejemplo, aunque se puede hablar de tamaño –numero y tipo de empresas) y tasa de crecimiento.
Para mi es interesante recoger una indicación de en que “momento” está el mercado, ya que permite hacerse una idea a largo plazo de la sostenibilidad del negocio.
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Una vez identificado los datos “macro” del mercado, en un plan de negocio se debe pasar a tipificar al cliente objetivo del producto o servicio: ¿quien es? ¿Nos vamos a dirigir a todos por igual o hay varios segmentos diferentes que deben ser atendidos de forma diferente? ¿Cuales son las personas importantes en la cadena de compra (recomendador, decisor, usuario final…) y a cual y cómo nos vamos a dirigir?
En este sentido, suele ser interesante utilizar un mapa de empatía (os recomiendo la presentación de Maribel Rincón) para entender al cliente, sus motivaciones…etc.
Otro de los aspectos clave es el estudio de competencia: tipo, cantidad, principales “players”… No sólo se deben transmitir cómo compiten a nivel cuantitativo, sino también su forma de entender el mercado (lo que puede dar lugar a interesantes oportunidades). A mi me gusta hacer este análisis utilizando las curvas de valor descritas en el libro “La estrategia del océano azul” sobre de las que hablamos hace algún tiempo, y que permiten además identificar los puntos clave de competencia del sector.
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Uno de los errores clásicos cuando se valora a la competencia es no incluir, o al menos tener en cuenta productos o servicios sustitutivos o complementarios (como hemos dicho en algún otro momento, si tenemos un cine los productos sustitutivos son salir a cenar…etc.)
Finalmente, en cuanto a la competencia creo que es importante hacer un pequeño análisis de cómo esperamos que se comporten una vez el producto se introduzca en su mercado. ¿Nos ignorarán (lo mejor que puede pasar!)?¿Intentos de adquisición?…etc.
Uno de los errores que en general pecan/pecamos todos los emprendedores en España es su falta de visión internacional… ¿por que no competir a escala global, o en otros mercados en una segunda fase?. Si es así, es recomendable hacer al menos una descripción somera de la intención, tipos de mercado y planteamiento competitivo.
Por último, a mi personalmente me gustaría encontrarme (aunque nunca he tenido la suerte de verlo) un gráfico de análisis del entorno (similar al que mostré en esta presentación) donde se identifiquen al menos las principales fuerzas que van a influir sobre el proyecto (de industria, de mercado, macroeconómicas y tendencias)
CLAVE: Demostrar conocimiento del entorno competitivo, dejar claro que hay negocio y que se conoce a los clientes y a los competidores.
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Hay clientes? ¿Saben quienes son y han pensado cómo dirigirse a ellos? ¿El mercado parece capaz de responder bien al proyecto?
VALOR DIFERENCIAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Este es uno de los puntos más críticos, puesto que pretende desvelar el “mojo” del proyecto, la salsa secreta que hará que triunfe.
Para mí la mejor forma de empezar es a través del modelo de negocio, que da una visión global de cómo pretende competir la compañía y cuales son sus claves principales. Para ello, la mejor forma de plasmarlo en un plan de negocio a mi juicio, es utilizando un "Business model canvas”, propuesto por A. Osterwalder… puedo dar fe que es una genial herramienta para diseñar modelos de negocio innovadores (yo lo utilizo a menudo, aquí puedes ver sus componentes)
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Este apartado debe dejar meridianamente claro la proposición única de valor de la compañía, (lo que al final se traduce en responder a la pregunta: “¿Porque nos van a comprar a nosotros y no a la competencia?”). Modelos de negocio innovadores son en buena parte responsables de compañías que desafiaron el establishment….
Para ello es importante dejar claro que enfoque competitivo se va utilizar para resolver el trabajo que necesita nuestro cliente (autentica clave del modelo): ¿vamos a competir sobre las mismas variables que actúa nuestra competencia (rendimiento) o vamos a identificar necesidades no resueltas del cliente? (usabilidad…). además, es importante conocer cuales son las reglas y principios inmutables del mercado para poder explicar cómo se van a romper (punto que ya se habrá empezado a esbozar mientras se crea la curva de valor)
Un “truco” que aporta credibilidad al proyecto es la existencia de uno o varios clientes dispuestos a involucrarse en alguna fase del desarrollo del producto o servicio (modelo de cocreación), dando feedback y ayudando a conseguir un producto cercano a las necesidades del mercado.
De forma adicional, en este punto es especialmente importante tratar varios aspectos:
- ¿Como vamos a reaccionar cuando la competencia se aperciba de la presencia de nuestra compañía? ¿Existe un “Plan B”?
- ¿Cuales son los pasos futuros para seguir manteniendo la ventaja competitiva? ¿Como va a evolucionar el producto?
- ¿Que barreras de entrada existen para competidores actuales o incluso nuevos players? ¿Es patentable el producto?
CLAVE: Demostrar que existe una necesidad insatisfecha en el cliente (por la que está dispuesto a pagar), y que el producto o servicio que ofrecemos es la mejor forma de resolverla.
¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Por qué este proyecto va a triunfar sobre la competencia? ¿En que son especiales y por qué?
En la segunda parte de éste artículo hablamos del resto de puntos a incluir en un plan de negocios:
- EQUIPO
- ESTRATEGIA Y CADENA DE VALOR
- ANÁLISIS DE SITUACIÓN (DAFO)
- MOMENTO ACTUAL
- ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS
- RIESGOS
- OTROS
¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS COSAS INCLUIRÍAS O QUITARIAS?
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Fantástico artículo Javier. r nr nCreo que la mayoría de las start-ups no logran despegar nunca porque sufren del efecto enamoramiento de un producto … invierto todo lo que tengo y meses/años de trabajo en 1 producto que creo revolucionario … que básicamente no tiene mercado.r nr nLo mio es el canal Internet y existen muchas formas de hacer un estudio de mercado muy a fondo, con información 100% públicar nr nUnos de los errores fundamentales que suele ocurrir de forma recurrente es el "No hay competencia –> es Bueno". WRONG. El en 99% de los casos, una start-up no tiene aguante para desarrollar un mercado desde la nada. La competencia es buena significa que hay compradores, hoy mismo.r nr nEl segundo error es la falta de decisión sobre el comprador medio. Si no sabes quien es tu comprador, no puedes entregarle soluciones ad-hoc superiores, ni puedes priorizar tus tareas y no distraerte de tu objetivo. La falta de segmentación del perfil de compra suele terminar en una falta de visibilidad del proyecto (que comunicas al mercado) y un agotamiento del emprendedor. Aquí, redes sociales & foros da una información vital, para poder entender mejor las necesidades de 1 mercado, con el fin de revolucionar un mercador nr nOtra de las cosas que se hacen online (y no tanto offline, aunque deberia hacerse igual), es montar un laboratorio en vivo para probar si el mercado responde. Montas 1 micro-site, haces un campaña de 1 mese en adwords, y miras, las visitas, leads & peticiones de compra. Para mi y creo atreverme a decir que para un inversor también, creo que estos datos del laboratorio en vivo valen más que cualquier plan de negocio (no cuestiono la herramienta como reflexión sobre el modelo que debería plantear el negocio). El mercado te responde en directo. Escucha sus respuestas, y así te evitas un gran desgaste y una desilusión mayor aún. r nr nr nEstas fases iniciales del proyecto que describes tan bien en tu artículo son fundamentales en el éxito de 1 proyecto. Y la verdad es que en la mayoría de los casos se hacen mal, sean Offline u Online.r nr nGracias por el aporte, Javier, un exposición muy didáctica. A la espera de las próximas entregas
Hola Franck! n nMencionas algunas cosas francamente interesantes… n- El que no haya nadie haciendo algo normalmente pone de punta el "sentido aracnido" del inversor…es efectivamente muy muy complicado (y poco habitual) de que se trate de un nuevo mercado que la startup es capaz de crear (que no es lo mismo que competir en un mercado ya existente con un enfoque diferente o utilizando un producto sustitutivo) n- El tema del perfilado del comprador es efectivamente clave… yo cuando hago mapas de empatía acabo incluso poniendo nombres reales a cada comprador, porque luego es mucho más facil pensar "esto le gustaría a Laura?" por ejemplo… n- El tema de la prueba de mercado es realmente el punto critico, y quizas la diferencia entre conseguir inversion o no (o entre ser creible o no). Soy un convencido de que hay que salir en modalidad "pobre indigente" hasta que tengas una prueba de mercado que demuestre que tu producto puede vender… y sólo entonces, buscar una ronda fuerte de financiación o poner toda la carne en el asador n nGracias a ti por lo interesante de tus comentarios, son ideas a recoger :-)
Hay una clave que a mí me gusta destacar: el equipo de personas a llevar a cabo el Plan de Negocio. Si te despierta interés y confianza, les prestarás dinero para que lo hagan crecer. Si no despiertan confianza, despídete. Yo dejaría antes mi dinero a alguien que me genera confianza con un plan de negocio que NO conozco, antes que a un tipo sin confianza con un gran plan muy detallado. Soy así de raro. De hecho, yo invierto mis ahorros en distintos productos financieros porque confío en una determinada entidad.r nPor tanto, si una clave es el equipo, creo que hay que darle más relevancia en esas 20 páginas que no debe exceder el plan de negocio, en el caso de que el plan se presente en papel tradicional.r nTendría en cuenta lo siguiente en el equipo:r n-tParticipación en proyectos similares exitososr n-tParticipación en proyectos similares terminados en fracasor n-tConocimiento del sectorr n-tCapacidad analítica y visión estratégicar n-tCapacidad de adaptación a las condiciones del entornor nSeguro que hay alguno más, pero estos cinco puntos son bastante clarificadores.
Enrique, no me pises el proximo artículo (continuación de este) que empieza precisamente con el equipo ;) n nDicho esto, has apuntado magistralmente el tema, coincido plenamente contigo: Si te "enamoras" del equipo (y del proyecto), todo será muy facil… o acaso alguien queremos una relación con alguien con quien no estas a gusto?) n nQue sepas que tus cinco puntos van a ir directos a la segunda parte del articulo :-)
Gracias Javier por un post, de nuevo, enriquecedor. nUltimamente escucho muchismo a la gente de mi alrededor sus ganas de emprender aquella idea de negocio y aquel empresario que todos llevamos dentro y cuando les planteo las preguntas clave, empiezan a mirarme mal "Aguafiestas…" nLamentablemente lo doloroso ha sido descubrir a todos aquellos emprendedores de hace 3 o 4 años que se pusieron la mochila del paracaidas y se lanzaron al vacio. Curioso que en el momento del salto todos lo celebraron, al dia siguiente todos a rezar a San Nicolás.]}**Algunos tuvieron suerte y se les abrió el paracaidas. (Por ser positivo).
Uff, tocas un punto polémico… cosa que me gusta. nUltimamente hemos elevado al emprendedor como categoría de semidiós, como profesión en si misma… cuando la verdad es mucho más dura: la gente ve a emprendedores de éxito y piensan "yo quiero eso"… y se dedican a ir a "saraos", a escribir sobre el sexo de los angeles, en lugar de a vender, a pelearse con proveedores, a no dormir pensando en cuanto queda todavía para el break even… que es REALMENTE lo que significa emprender. n nSoy un enamorado del emprender, pero creo que hay que ser realistas y llamar a las cosas por su nombre, sin que nos ofusque el emprendedor "de pelicula" (que no permite ver el camino que ha tenido que recorrer)
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Hola Alejandro! nPara mi lo primero, tal como intuyes, es crear una proposición de valor "tentativa", que hay que ir a probar rápido al mercado. nEsto te permite varias cosas: n- Poder reaccionar rápido si nuestro proyecto no está perfectamente adaptado, identificando de forma temprana que elementos debemos mejorar n- Tener feedback de cómo ven nuestros clientes el producto o servicio al principio (a veces gastamos meses construyendo algo que consideramos que será apropiado para nuestros clientes y que sin embargo ellos perciben como apropiado para otra cosa) n – No gastar mucho dinero si la aproximación no funciona (falla pronto, falla rápido) n- Por último, pero no menos importante, poder aprovechar el refrendo que supone que ya se esté monetizando desde el principio el modelo de negocio… lo que facilita de forma notable conseguir financiación. n nGracias por tu comentario, Alejandro! n(mi proximo post, cuando tenga algo de tiempo, irá precisamente en éste sentido!)
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Gracias por el Post Javier. Estoy revisando el Resumen Ejecutivo y me ha venido de perlas.
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Excelente artículo! Claro, conciso y práctico.