¿Para que sirven las empresas? (del grupo a la autoorganización pasando por social media)

El pasado jueves fui invitado a dar una pequeña charla en el Mashable Social Media Day de Valencia junto con varios buenos amigos, y para variar decidí empezar la charla con la siguiente apuesta:
“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
es que ¡más de 600!. Esto supone  que cualquiera que hubiera apostado conmigo tendría cerca de un 80% de probabilidades de ganar.

Esta apuesta se conoce como la “paradoja del cumpleaños” (realmente lo único paradójico de ello es el nombre, ya que no es una paradoja), y nos sirve para entender por qué los medios sociales funcionan bien para un tipo de colectivos y otros no, y lo intentaré utilizar de base para plantear cómo se ha llegado a su papel actual. Para ellos, nada mejor que aprovechar la apuesta para comprender los tres principios básicos asociados a las dinámicas de grupos y sus necesidades de gestión:

Los grupos son complejos, y su complejidad crece de forma exponencial con el tamaño: En un grupo de 10 personas hay 45 conexiones, pero en un grupo de 36 hay más de 600… no se pueden tratar igual. Lo importante no son las personas, sino las relaciones que se establecen entre ellas: La medida a la que realmente le debemos prestar atención es el número y tipo de las conexiones, no sólo al número de individuos que forman un grupo Tendemos a pensar de forma individual antes que como grupo: Solemos enfocar los problemas como individuo, sin contar con el grupo (ni lo que representa ni sus particularidades)

Esta anécdota me sirve para empezar a hablar de los grupos (sean de empleados, de clubes sociales o de equipos de futbol), de que éstos se organizan de forma diferente según su tamaño, y de cómo los medios sociales e Internet han revolucionado su gestión. Una de las principales ideas que quiero transmitir es que, llegado un punto donde la complejidad obliga a dar un salto, lo que funciona para un tamaño de grupo deja de ser válido para el siguiente, o dicho de otra forma:

MAS ES DIFERENTE

EL ESCENARIO “SENCILLO”

Antes de hablar de grupos complejos, empresas o plataformas sociales, debemos empezar por el principio: el escenario de organización de un grupo pequeño, que todavía es capaz de tomar una decisión con acuerdo universal, es decir, en la que todos los miembros de un grupo se ponen de acuerdo. Para grupos pequeños (normalmente hasta aproximadamente 10 personas) este enfoque es factible, ya que a pesar de ser complejo, es posible conseguir acuerdos entre todos.

Desde este prisma por primera vez comenzamos a entender por qué los textos de management clásicos dicen que el tamaño óptimo para gestionar un grupo es de 10 personas… a partir de este punto, aumenta demasiado la complejidad de gestión intrínseca derivada de poner de acuerdo a tantas personas

¿PARA QUE EXISTEN LAS EMPRESAS?

Ronal Coase en el año 1937 se hizo esta pregunta, ya que en principio los mercados deberían ser un entorno suficiente para que aquel que necesite contratar una tarea encuentre a suficientes personas para llevarla a cabo a cambio de una contraprestación (la clásica visión Keynesiana de la oferta y la demanda)… 

Coase entendió que, para hacer tareas sencillas o que implican a poca gente, éste es el enfoque perfecto (de hecho, la base de trabajo de los freelance/autónomos)… pero imagina por un momento que el gobierno decide subcontratar la construcción de una linea del tren AVE a miles de autónomos, y que para tomar decisiones, los miles de autónomos deberían ponerse de acuerdo (sudor frio corre por mi espalda)

Con este escenario, Coase llegó a la conclusión de que cuanto más compleja es una tarea, mayor es el número de “acuerdos potenciales” que deben ser negociados. Los costes de transacción, como los denominó, incluyen desde las reuniones, toma de decisiones hasta los aspectos burocráticos del trabajo (todo lo que no es ejecución pura).

Bajo esta óptica, las empresas surgen como medio para simplificar la comunicación entre las personas que deben realizar una tarea y reducir los costes de transacción (pudiendo, por tanto, dedicarse sus empleados más tiempo a la ejecución)

En sus primeros tiempos las empresas adoptaron para organizarse el formato grupo, en el que se hacia depender a un grupo de gente de uno o varios supervisores…

DE LOS GRUPOS A LAS JERARQUIAS

¿Pero que hacer cuando una empresa debe enfrentarse a tareas de alta complejidad? A mitad del siglo 18 las grandes compañías que operaban los ferrocarriles en Estados Unidos, como Western Railroad, comenzaron a enfrentarse a una tarea realmente compleja: gestionar aproximadamente 12 trenes diarios que se cruzaban en diferentes horarios en una única vía, que cruzaban de este a oeste el país (era demasiado caro tener dos entonces). Los diferentes zonas de la via eran gestionadas por grupos diferentes, a los que les costaba ponerse de acuerdo, lo que estaba haciendo que la rentabilidad del negocio cayera en picado (a diferencia de lo que sucedía con las competencia formada por compañias pequeñas, más ágiles y rentables – cosa que no ha cambiado…). Tras un choque de ferrocarriles bastante sonado se decidió implantar una estructura jerárquica (no era la primera vez, la Compañía de las Indias Orientales ya las usaba) y establecer lo que hoy conocemos como Empresa “tradicional” (separación de la comunicación entre niveles, reporting…etc.)…. ¡y básicamente no han cambiado nada las estructuras de gestión desde entonces! Las empresas, a raíz de esta filosofía, pasaron a convertir la auto conservación y supervivencia de las estructuras jerárquicas en principio número 1, relegando la tarea original a segundo (o incluso tercer) puesto, y olvidando la labor de organización para las que habían sido creadas… Lo cual tiene que ver mucho con la visión equivocada (en mi opinión, claro) que se tiene a la hora de liderar, tal como comentábamos hace algún tiempo.

LOS LÍMITES Y EL NACIMIENTO DEL ESPACIO PARA LOS SOCIAL MEDIA

Coase descubrió que, a partir de un determinado tamaño de empresa, los costes de gestión crecían de forma exponencial (consecuencia de lo visto anteriormente), y se llegaba un punto a partir del cual los dichos costes de gestión se comían rápidamente los beneficios, lo que imposibilitaba en la práctica el crecer más.

Este límite se denomina limite superior de Coase, y las respuestas habituales para evitarlo  pasan por aplanar la organización (lo que disminuye los niveles de reporting pero introduce más costes de transacción dentro de cada nivel, al tener más gente) o en introducir mayor autonomía o incluso separación entre las áreas (incluso con un pequeño punto de caos, táctica que General Electric domina a la perfección y causante en parte de que sea una de las pocas compañías que perduran en el Forbes 100). La otra alternativa, vigente todavía, pasa por reducir los costes de transacción (mejoras de calidad, eficiencia, lean management, gestión por procesos, ERP… prácticamente todas las iniciativas de los últimos años van encaminadas a este punto!)

Otra de las reflexiones de R.Coase, que paso a llamarse límite inferior de Coase, era que:

Las actividades cuyo coste de transacción es superior a los potenciales incentivos simplemente no suceden

Esto incluye actividades cuyo beneficio por separado era pequeño, pero que necesitaban establecer una estructura “clásica de gestión”, es decir, era “más caro el collar que el perro”. En este concepto podemos englobar la gran mayoría de negocios de hoy en día que explotan “la larga cola”.

… hasta hoy! La pregunta que surge en el nuevo escenario es: “Qué pasaría si los costes de transacción no se redujeran… sino que se desplomaran“?

INTERNET Y LAS PLATAFORMAS SOCIALES: EL FIN DE LOS LÍMITES

A raíz del advenimiento de Internet y de las plataformas sociales han surgido cientos de actividades que antes era imposible abordar y que ahora podemos gracias a una tecnología social que democratiza la comunicación (elemento, como hemos visto clave en los grupos) y que permite un nuevo mundo de aproximaciones completamente diferentes de gestión, lo que permite operar tanto por debajo de los límites inferiores de Coase como por arriba de los superiores:

• Límite INFERIOR de Coase: Internet permite eliminar en gran parte costes de gestión “tradicional”, dado que éstos son gestionados por plataformas online, y abordar negocios que serían imposible plantear de otra forma. Por ejemplo, el periodismo amateur era una actividad restringida y de gestión imposible… y sin embargo en los últimos tiempos la información más detallada, actualizada y cercana no surge ya de los medios tradicionales, sino a través de medios sociales gestionados y autoorganizados mediante plataformas.

• Limite SUPERIOR de Coase: Ya son muchas las empresas “virtuales” que utilizan Internet como medio de organizarse, la nube como centro de recursos y plataformas y políticas de autoorganización como credo (hablaremos más adelante de ellas..), o las iniciativas de crowdsourcing.

NOTA: Si te ha parecido interesante el tema, te recomiendo leer el magnífico ""Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations" de Clay Shirky.

UPDATE (14/07/2010): Amalio Rey hizo hace unos meses un estupendo análisis de estos costes transaccionales, y de cómo las redes, aunque sufren también de los mismos, pueden potencialmente operar por encima del límite superior… y os recomiendo su blog, del que soy fiel seguidor desde hace tiempo.

UPDATE (16/09/2010): En el Wallstreet Journal (WSJ) han publicado un artículo absolutamente maravilloso que se alinea mucho con lo expuesto aqui: “El fin de la gestión empresarial como la conocemos” Espero que os guste.

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS EJEMPLOS DE NEGOCIOS QUE EVITAN LOS LIMITES DE COASE CONOCES?