Lo confieso: éste tema me obsesiona, es lo más infravalorado y lo más determinante en una empresa. No es un póster ni un par de frases molonas. La cultura es la inercia organizacional, la personalidad real de tu compañía, cómo se comporta por defecto cuando nadie mira, cuando no hay un PowerPoint, cuando aprieta el calendario y toca decidir sin preguntar.
¿Qué es (de verdad) la cultura?
La cultura es ese conjunto de reglas no escritas que guía las decisiones del día a día. Es el “cómo hacemos las cosas aquí”, el carácter real de tu compañía, cómo se comporta por defecto cuando nadie mira, cuando no hay un PowerPoint a mano y hay que decidir ya.
Por eso, cambiarla requiere un esfuerzo sostenido, intenso y largo. No se “lanza” con un all-hands:
La cultura no se implanta ni se lanza, se forja.
Y, al igual que sucede con ser padre, va de dos cosas que casi nunca coinciden: consistencia y coherencia. Consistencia es recordar cada día lo que importa, repetir, repetir y repetir. Coherencia es vivir los valores, aunque duela, especialmente cuando duele.
Una cadena de transmisión
La fuente siempre son los fundadores, sí. Pero quien hace que la cultura permee es el mando intermedio, es tu C-level. Tus «Head of»... Ellos son la auténtica correa de distribución. Si no creen, no hay cultura, hay carteles. Si subvierten los valores porque prefieren “su” cultura, infectan. Esto no va de heroicidades, va de proteger el sistema operativo. Detéctalo, actúa rápido, ayuda o deja ir. Es duro, pero más duro es permitir una infección cultural que se extienda. Y para eso, mejor contar con una mezcla sana de piratas y marineros.
No va de carteles, va de decisiones
La cultura es a quién contratas, a quién promocionas, a quién reconoces y a quién despides.
Si mantienes a alguien que “trae los números” pero pisa los valores, estás escribiendo en mayúsculas lo que de verdad importa. Puedes tolerarlo un tiempo, pero la organización aprende rápido. El mensaje que envías pesa más que cualquier manifiesto.
“Tú no creas la cultura, ya existe”
Aunque te duela admitirlo, la cultura nace el día uno. Está viva. Puedes encauzarla, formalizarla y evolucionarla, pero el barro ya está en las botas. Y como con los niños: si permites que un mal comportamiento se asiente, luego es el doble de difícil cambiarlo.
¿Valores reales o aspiracionales? Los reales se leen en las agendas, en los bonus y en las promociones. Los aspiracionales se leen en los pósters. Tu trabajo no es redactar frases épicas, es acercar ambos mundos hasta que casi no quepa ni una hoja de papel entre lo que decís y lo que hacéis.
La cultura se come con patatas a la estrategia
La estrategia marca hacia dónde, la cultura decide si llegas y en qué condiciones. Puedes tener el mejor plan de crecimiento, pero si tu sistema operativo va por libre, no habrá ejecución. Por eso, cuando escales, el papel del CEO pasa de trabajar DENTRO a trabajar EN la empresa:
Cultura, talento, objetivos e incentivos, no features.
Una historieta de cliente que lo explica todo
Imagina que un cliente importante pide algo fuera de proceso. Dos caminos.
- En el primero, ritual de burocracia. “Escalemos el tema, hagamos tres reuniones, pidamos bendición”. Pasan días, el cliente se enfría, el equipo se desgasta. ¿Qué cultura está operando? Una que protege más la seguridad que el criterio.
- En el segundo, otra lógica. “Nuestro principio ‘Cliente como socio, no como ticket’ dice que si el impacto es alto y el coste bajo decide quien está más cerca del cliente.” El equipo de Customer Success entiende el contexto, toma la decisión, comunica, documenta y seguimos. ¿Qué ha pasado? La cultura ha reducido fricción, ha permitido autonomía sin perder alineamiento.
No es magia. Es claridad previa y confianza explícita. Lo contrario de improvisar.
La cagadas habituales que perseguir
- Valores-póster que nadie sabe aplicar.
- Héroes tóxicos protegidos por resultados.
- Ambigüedad en qué premias o castigas.
- Silencio ante una incoherencia visible.
- Externalizar la cultura a People / HR. Esto es trabajo del liderazgo.
- Sobreprocesar en fases tempranas, matas velocidad.
- Dejar que un equipo potente cree su microcultura incompatible.
- No invertir en mandos. Si fallan ellos, fallas tú.
- Mensajes contradictorios entre lo que dices en público y lo que decides en privado.
- Tratar la cultura como proyecto con fin. No lo tiene.
Cómo escribirla sin cargártela: ¿top-down o bottom-up?
Ambas. Los fundadores marcan la intención y los límites; la compañía ayuda a convertirlos en comportamientos y casos. Entrevista, escucha, sintetiza. No votes valores, defínelos y pide feedback sobre cómo se viven. El consenso mata el filo, pero la participación multiplica la adopción.
En resumen…
No necesitas una cultura “bonita”, necesitas una cultura verdadera que te represente. Una que aguante los lunes malos, las ventas perdidas y los deadlines imposibles. No la vas a cambiar en un offsite, la vas a forjar en mil microdecisiones diarias. Si lo haces bien, tu equipo decidirá más rápido, mejor y sin pedir permiso, porque entenderá el porqué. Y esto, en un mercado competitivo, es un superpoder.
🤔 ¿Qué prefieres tener? ¿Un póster chulo o un sistema operativo que te permita correr más rápido sin que se rompa la compañía? Ya sabes la respuesta. Ahora, ponla en el calendario...
¿QUÉ OPINAS?
Foto de Matt Ridley en Unsplash
Excelente post, con el que estoy absolutamente de acuerdo.
Me alegro mucho de que estés de vuelta por el blog!