Falacias del management heredadas de la estrategia militar

falacias-management-estrategia-militar-strategoLos principios del management tal como lo conocemos tienen sus raíces en la estrategia militar (de hecho el termino “strategos” se utilizaba en la antigua Grecia para denominar al General), cuyo fin último es disputar la posesión de un territorio. Estos principios han sentado las bases de la estrategia empresarial de hoy en día, pero… ¿siguen siendo validos en en entorno actual?

En mi opinión el transponer estos principios a la gestión empresarial supone aceptar como ciertas determinadas falacias, que han llegado a impregnar completamente la mayoría de los estilos directivos:

  1. El mercado es un espacio finito: Nos han enseñado a creer que con el mercado sucede lo mismo que con la tierra, que es un recurso finito, y que por tanto no hay espacio para todos… lo cual sólo es cierto en un conjunto muy limitado de mercados. Si este axioma fuera realidad no tendrían cabida las estrategias de creación de nuevos mercados, resegmentación de los existentes o incluso el acceso a no-clientes de fuera del mercado actual de las que hemos hablado varias veces. ¿un espejismo?

  2. Lo que uno gana el oponente lo pierde: Derivado del punto anterior surge una de las más importantes falacias con las que convivimos actualmente y que canaliza todas las dinámicas competitivas en las que nos vemos envueltos. Según éstas, para que mi empresa gane territorio (mercado) otra empresa debe perderlo…. o dicho de otra forma, mi trabajo es robar clientes a mis competidores, lo que los convierte en enemigos a los que debo derrotar.

    Una de las peores derivadas de esta forma de entender la competencia es que a menudo pasamos más tiempo mirando e intentando copiar (perdón, haciendo benchmarking) lo que hacen el resto de competidores que ideando nuevas formas de dar valor a los clientes.

  3. Hay una cabeza que piensa y el resto ejecuta: Las jerarquías militares son excepcionalmente rígidas y verticales, con muchos niveles estancos que no se comunican apenas entre sí. Esta forma de dirigir implica que las ordenes y la estrategia se piensan de forma centralizada en la cabeza de la pirámide, y descienden a lo largo de la cadena jerárquica, permitiendo mínimas adaptaciones. Además se enorgullece de la capacidad de los soldados de ejecutar las órdenes sin cuestionarlas ni pensar.

    Aunque este principio pueda ser válido en la guerra, en el mercado no sólo es erróneo sino contraproducente. Sin duda se deben marcar ciertas líneas estratégicas, pero deberíamos plantearnos una forma más flexible y ágil de interpretar la estrategia en cada punto de la jerarquía (¿o redarquia?).

  4. La clave son las operaciones internas: En un entorno militar es extremadamente importante que toda la organización interna y operaciones sean extremadamente eficientes y estén diseñadas con extremo cuidado… ya que para hacer frente a un enemigo es necesario que toda la organización funcione de una forma clara y conocida de antemano.

    Sin embargo, el mercado no es lo mismo que la guerra, y aunque obviamente es deseable cierto nivel de eficiencia operacional, la empresa se debería preocupar mucho más por el lado del mercado (comprender al cliente, crear productos que cumplan realmente sus necesidades, ser capaz de entender las tendencias…etc) que por tener unos procesos muy definidos y claros (que suelen desembocar en la temida burocracia).

  5. Hay que ser el primero: Otra de las falacias que nos han repetido hasta la saciedad es que la ventaja principal la obtiene el que golpea primero, ya que le será más fácil capturar el territorio. Aunque el sentido común nos empuja a considerar esta afirmación como cierta en el entorno militar, no sucede lo mismo con el entorno empresarial… ya que ser el primero es extremadamente caro e implica tareas tales como educar al mercado, establecer cadenas de suministro…etc

    En la estrategia empresarial es igualmente buena idea (de hecho, mucho mejor para empresas de tamaño pequeño o medio) adoptar el rol de seguidor rápido, dejando que el primero dilapide sus recursos preparando el nuevo mercado y lanzarse una vez se hayan creado las estructuras necesarias, los clientes estén preparados y el coste de materias sea inferior… porque el mercado lo pueden compartir varias empresas (y ya se sabe, los pioneros acaban con flechas en la espalda).

  6. Un buen soldado es un buen general: Aunque no siempre es así, nos hemos acostumbrado a pensar que un buen soldado (ejecutor) es potencialmente un buen general (estratega). Sin embargo, en el mundo empresarial ambos conceptos no están ligados, y habitualmente conducen a perder a un buen profesional técnico (soldado) y convertirlo en un gestor mediocre… y encima haciéndolo infeliz por el camino.

  7. Cuanto más grande es el ejercito más posibilidades de ganar tiene: Aunque en general suele ser cierta esta afirmación, el entorno militar se la empieza a cuestionar, consecuencia del auge de las técnicas de guerrilla urbana… ya que un ejercito muy grande resulta extremadamente lento, tarda mucho en reaccionar (gracias a las larguisimas cadenas de mando) y consume muchísimos recursos.

    Cada día es más cierto que una pequeña y ágil empresa es capaz de poner en jaque a todo un mercado, sobre todo gracias a la cantidad de modelos de negocio escalables que existen hoy en día.

  8. Hay una estrategia de respuesta clara: En el entorno militar existen estrategias de ataque y defensa más o menos predefinidas, de forma que ante la estrategia A suele ser mejor utilizar la estrategia de respuesta B o C. Sin embargo, en el mundo de los negocios no existen recetas automágicas ni planteamientos  que siempre funcionen, a pesar de que en algunas escuelas de negocio se empeñen en hacernos creer lo contrario.

    Trabajamos en un entorno de completa incertidumbre, lo que implica que debemos ser creativos e idear nuevas estrategias para nuevas situaciones… y esforzarnos en ser diferentes, no mejores (lo que por supuesto no quita conocer las que se suelen utilizar en circunstancias similares)

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30 comentarios en “Falacias del management heredadas de la estrategia militar

  1. Hola Javier, quizás añadiría que en mercados con elevados costes de cambio, sí cobra importancia golpear primero aunque se tengan que asumir todas las actividades adicionales y de riesgo que implica ser el pionero.
    Un ejemplo que me viene a la cabeza es Microsoft con Windows (no es que haya sido el primer sistema operativo, pero sí el primero que logró una gran difusión). Aunque hayan tenido que educar al mercado, crear cadenas de suministro, etc, los costes de cambio que generaba su producto por el hecho de ser el primero (repito, de gran difusión) les ha hecho permanecer muchos años como líderes en el mercado. Aunque hoy en día esto está cambiando creo que se entiende lo que quiero decir.

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  4. Pablo tienes razon pero fijate en empresas que se han rediseñado y han acertado como IBM.Quien se acuerda de Commodore o Tandy?
    Creo que el pionero no tiene una ventaja competitiva por golpear antes sino por el posicionamiento,es dificil decirle a una chica burguesa que compre en Mercadona si a su madre le corta los filetes el carnicero simpaticote de la tienda de barrio.

    • Buen punto! Si conoceis la historia, realmente Microsoft adoptó una estrategia de fast follower, realmente Apple fue quien lo inventó, o mejor dicho, lo lanzo al mercado tras verlo en Xerox PARC.

      Microsoft, la empresa de Gates de hecho trabaja como desarrollador de software para Apple en aquella epoca…

  5. Hola Javier, siento no estar de acuerdo en la primera afirmación. Citando una de las bases del marketing “las necesidades no se crean, se descubren”, creo que el mercado sí es finito (hay 7.000 millones de habitantes y no se pueden “inventar” más compradores unitarios), aunque no siempre sabes que hay un mercado oculto para ti, por eso hay que “descubrirlo”. Un ejemplo claro son los recursos naturales, como el petróleo, que es un recurso finito, indistintamente que se tengan inventariados todos los yacimientos terrestres o no.

    En consecuencia tampoco coincido en la segunda afirmación. El dinero es finito y “a pesar” de que se “imprimen” cada día nuevos billetes, el ritmo no es tal como para considerar que un contrato firmado con la competencia supone un 0 en mi línea de ventas.

    Aprovecho mi primera aportación para felicitarte por el blog. Muchas gracias por seguir enseñandonos fuera de las aulas.

    • Hola J! Tal como dice más abajo Prosumer1310, se trata del hecho de que, aunque efectivamente en “numero” es finito como bien dices, la mayoría de las empresas consideran que su mercado tiene un tamaño de X consumidores e Y ingresos en millones de dólares al año.
      Esa creo que es la falacia, ya que realmente su mercado total es muchisimo más grande… si recordamos al principio de la era de los moviles, habia millones de personas (no consumidores) de fuera del mercado que acabaron convirtiéndose en consumidores…

      O la cantidad de gente mayor que jamas se hubiera comprado un PC pero que tiene ahora un tablet? Se ha resegmentado un mercado que “parecía” cerrado…

      Gracias por comentar y por tus palabras :-)

  6. No quisiera reinterpretar al maestro Mejias Sr.Pascua pero me da la impresión que con mercado infinito se refiere a la “percepción” que tienen muchos empresarios de que su target termina en lo que “convierta”:una encuesta ó en un anuncio en Facebook porque no creen en su marca.
    En el segundo punto.
    La mayoria de clientes satisfechos, en mi experiencia comercial,le aseguro hubieran pagado mucho más por los beneficios que “percibian” del pedido en un primer momento.
    Muchas veces el beneficio que les podía aportar la competencia era menor.

  7. Hola Javier, leo con mucha frecuencia tus posts y me gustan mucho. Sin embargo, en este caso debo decirte que tengo mis reparos. En general pero sobre todo con el punto 3 y el 6. La cuestión del origen militar de las “jerarquías” en las empresas me interesa mucho y suelo comentar el tema de vez en cuando. El interés se explica porque antes que abogado yo fui “hosplita espartano” y también “estratego” por varios años y desde pequeño. Soy consciente que el ámbito castrense tiene connotaciones negativas en España y entiendo las razones, pero creo que las mejores opciones son las que se eligen quitando lo malo y quedándote lo bueno con independencia del origen. Dicho esto y con respecto al punto 3, es cierto que las jerarquías militares son rígidas y verticales, sin embargo, el sistema militar lo sabe y por ello “inventó” las juntas o consejos de administración, las comisiones, los grupos de trabajo, las encuestas y valoraciones de sus superiores abiertas y cerradas, el día de entrevista con el comandante, etc. Estoy seguro que algunas de estas soluciones nos suenan a todos. La mayoría son reuniones de oficiales que tienen un conocimiento profundo (o no) sobre distintas áreas que implican la ejecución del combate. Tendemos siempre a ver solo el resultado, que no es otro, que la “eliminación” del enemigo (es duro y atroz, pero para eso están estos señores). Un combate militar tiene muchos aspectos que deben resolverse antes del combate (un oficial de Napoleón no tuvo en cuenta los recambios de botas en su invasión hacía el este y así le fue), municiones suficientes, número de soldados, pero también se debe saber si hay comida, ropa o si hay alérgicos al polen (por si toca ir a África en primavera), etc. Una sola cabeza no puede decidir sobre todas estas cuestiones y “nunca”, una sola cabeza ha decidido una incursión militar que haya acabado en éxito. En un barco “la última palabra” la tiene el comandante (hago la referencia al barco porque soy ex marino) pero se basa en dos elementos esenciales: la información que recibe de sus subalternos y en su experiencia (algo que últimamente se desprecia bastante), nunca es (ni debe ser) un capricho de una sola cabeza. En muchos casos un buen comandante dice: “y usted que haría”, “porque lo haría” “decida usted” deja la decisión al subalterno asumiendo él las consecuencias si el resultado es negativo. En cuanto al soldado que no piensa: déjame utilizar un ejemplo más cercano: El programador/soldado ejecutor debe introducir el código necesario para que el programa funcione como su jefe/comandante le “ordenó”, no puede ni debe adaptarlo, lo contrario no creo que sea muy efectivo. Tiene la obligación de informar para que se revise pero no debe adaptar, si lo hace puede generar un cuello de botella en la producción de todo el programa. Para resolver esta cuestión existe la frase, sin llevarla al extremo: “el soldado no puede cuestionar ni pensar”.

    Punto 6, Un buen general tuvo que ser un buen soldado, no hay otra opción. Un soldado, por mas bueno que sea, puede que no llegue a ser general. Salvo excepciones, siempre un buen general ha sido un buen soldado, la organización por si misma elimina otras opciones, porque es, como tu bien dices, piramidal. La criba es tremenda, ¿Es perfecta? no estoy seguro, pero ¿cuantos CEOs conocemos o vemos todos los días que no se merecen el cargo?.

    Cuando me preguntan sobre esta cuestión siempre digo lo mismo: Las jerarquías militares se han copiado o adaptado a lo largo de los años, o mejor dicho, siglos y hasta ahora no se ven opciones mejores, han habido muchisimos intentos pero siempre volvemos a lo mismo pero algo más o menos diluido. Creo que el meollo de todo el “conflicto” esta en el “objetivo” de cada uno de los participantes del “combate”, los militares en su totalidad (desde el comandante hasta el úlitmo marinero) quieren “ganar” (eliminar al enemigo) y en sus cabezas no hay otra idea, todos están de acuerdo en lo que quieren. Sin embargo, no todos los participantes en la empresa tienen el mismo “objetivo” en el supuesto combate, unos quieren (y con razón) ganar dinero, cuanto más mejor (perfectamente lícito y debe ser así) y otros un salario o el disfrute de trabajar en lo que les apasiona. Basicamente, creo que ese es el motivo esencial de que siempre se cuestionen las jerarquías dentro de las empresas. En definitiva la “participación” en los resultados es radicalmente distinta en unos y otros.

    Perdón por el rollo tan largo pero es un tema que me apasiona.

    • Hola Hugo

      Muchas gracias por tus comentarios, que aprecio profundamente.!!

      Realmente el post no pretende en absoluto ser una crítica ni mucho menos al sistema militar (que con sus bondades y errores lleva funcionando y evolucionando miles de años), sino al hecho de transponer los principios que son validos en ese entorno a un entorno diferente como es el de la empresa, y que a mi jucio opera con parametros diferentes.
      Por cierto, no conocía el motivo del fracaso de la invasión de Napoleón, absolutamente genial :-)

      Respecto a lo que comentas del punto 3 (jerarquias) realmente el post no pretende meterse con la forma de organización del entorno militar. Sin embargo discrepo en la forma de tratar la jerarquía… por seguir con tu ejemplo, creo que el lider debe dar las pautas de cómo debería funcionar el programa, pero es responsabilidad del equipo de desarrollo imaginar cómo hacerlo realidad, y si se encuentra con problemas, adaptarlo aplicando sus conocimientos y creatividad.

      El punto 6 creo que efectivamente es así, que un buen general debería haber sido un buen soldado.. pero mi crítica va en el otro sentido, ya que tendemos a considerar que si un soldado es bueno será un buen general. Siguiendo con tu ejemplo, si un programador es bueno será un buen directivo o jefe de proyecto. Eso es una falacia tremenda y que provoca situaciones muy complicadas, al menos yo lo he vivido así.

      Me gusta tu reflexión sobre las motivaciones, que comparto totalmente. Lo único que matizaría es que en empresas intensivas en conocimiento y entornos de incertidumbre la estricta jerarquía no es la unica opción, y que se pueden adoptar enfoques mixtos con redarquías…etc.

      Encantado de haber podido charlar contigo! :-)

  8. Sr.Maldonado estoy bastante de acuerdo con Vd.pero quisiera comentarle que cuando dice que un comandante fue un buen soldado es dificil llevar: la experiencia en el mundo en el que vivimos,me explico.Creo que todos coincidimos que vivimos en un fin de ciclo ,al menos me permitira decir en un agotamiento del modelo produccion-consumo,muchos de los gerentes(comandantes)mayores de 55 se han “criado” en como dice Titonet la escala y ahora cuenta el “valor”.Convendra conmigo en que nos hemos asentado en una ola alcista y la inercia nos esta matando ya no sabes vivir descalzos y con una sardina de bota,nos molesta ,el oropel y los pisos tremendamente caros han tirado de una economia mentirosa y al darle la vuelta al cuadro de mandos ya era tarde.L aexperiencia desgraciadamente,tengo 45 tacos ya no cuenta.Rompan Filas!!

    • Buena reflexión.. yo me quedo con el enfoque de Hugo leyéndolo desde el hecho que se entienden bien las reacciones ante una orden que no se entiende, el aura del “jefe mandón”…etc.

      Pero si, es cierto, en muchas ocasiones nuestra experiencia “técnica” o incluso empresarial es menos aplicable ahora dada la velocidad a la que se mueven las cosas…

      Gracias por comentar José!

  9. Sí, después de hacer el comentario me puse a investigar y ahora veo tu comentario. Rectifico, lo que quería decir es que si el que golpea primero consigue generar elevados costes de cambio podrían llegar a merecer la pena los recursos extra invertidos. Sino, como dices en el otro post Javier, el pionero termina con flechas en la espalda.
    Un saludo.

  10. Yo, que no suelo comentar auqnue disfruto con el gusta el blog, también quiero ser un poco critico. Creo, Javier, que estás jugando con los estereotipos marciales pero no deben de ser tan ciertos cuando, actualmente, se reconoce que una de las mejores escuelas de liderazgo del mundo es West Point. Además, sí que pienso que, las analogías entre el mundo empresarial y el militar, cmo tales, no pueden ser nunca ciertas al 100% e, igual que indicas que antes había ideas de gestión que se han puesto en duda, también, a lo largo de la historia, se han puesto mucho en duda las tácticas militares. Ya no hay hoplitas ni cargas de caballería en masa ni tantas cosas. Creo que la analogía entre ambos mundos sigue siendo válida auqnue hagas bien en marcar unos puntos de discrepancia.

    • Hola Huno!

      Pues me alegro de haber conseguido arrancaros un comentario, aunque sea en clave crítica :-p

      Por lo que estoy viendo el problema es que se ha interpretado que el post critica el liderazgo militar, y nada más lejos de mi intención. Con sus más y sus menos es absolutamente apropiado para el entorno que vive. El problema para mi es cuando intentamos transponer los mismos principios a un entorno diferente y con dinámicas completamente divergentes.

      De todas formas me quedo con tu crítica, y con el hecho de que efectivamente no hay grandes verdades, y generalizar siempre es peligroso!

      Un honor recibir el comentario :-)

  11. Disculpas por todas las faltas que he cometido. Es un poco tarde y la atención se resiente. Espero que se entienda mi texto.

    • Hola Carlos!

      Si, parece que estamos utilizando lados diferentes, pero al final y por lo que he podido leer, creo que el enfoque no es tan distinto: existen (sin duda!) factores de la estrategia militar transplantables al management, pero al menos desde mi punto de vista, no debemos asumir “por defecto” todos los dogmas “militares” que vienen imbuidos en el management.

      Me ha gustado tu blog! :-)

      Saludos

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  15. Estimados es interesante el punto pero no hay evidencia de que los principios militares hayan sido validados en el management …. la literatura de negocio habla superficialmente de la estrategia militar y hay pocos autores serios de negocio que se refieren al tema y se la juegan por el tema … entoces de donde sale el punto de que el management ha asumido elementos de la estrategia militar como para tener ese resguardo y alcance que mencionas? si tienes fuentes sería interesante saberlas ……
    Lo unico claro es que la estrategia militar busca resolver un conflicto de intereses entre las partes en donde como ultima instacia se usa la violencia para resolverlo y la estrategia militar se encarga de eso …. y ese es su alcance …. por o tanto sí puede ser un enfoque de suma 0 ya que hay un objeto en disputa ….
    El punto interesante en esto sería que elementos de la estrategia militar podemos aplicar en el management …. cuales se pueden usar en forma analógica…..

    • Hola Juan Fco.

      En realidad están desde el principio de los tiempos, de hecho “El Arte de la Guerra” es libro de cabecera de muchos directivos.

      Yo creo que desde luego hay muchísimo aplicable, pero entendiendo que son aspectos diferentes y que en la estrategia empresarial hay principios absolutamente diferentes (como la resegmentación de mercados, por ejemplo)

      Saludos!

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