Modelos de negocio desagregados

En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial. Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrar dentro de su negocio la mayoría de los procesos dentro de el proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración vertical).
 

Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las compañías entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los demás hacernos la clásica pregunta “make or buy?”…. pero este enfoque todavía es insuficiente.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

  • Relación con el cliente
  • Innovación en productos o servicios
  • Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

Los “negocios” anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:

desagregado
  1. Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia de cliente)
  2. Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crítico)
  3. Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core están distribuidos (por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).

Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan interoperar es más optimo que sea así dentro de la compañía (y no digamos eficiente, barato o “seguro”)…sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).

Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizándolos:

 

RELACIÓN CON CLIENTE

INNOVACIÓN DE PRODUCTO

GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS

Gran inversión en generar relaciones con los clientes, es necesario buscar estrategias para seguir generando mas ventas Inversión principalmente en personal de alta cualificación (baja en comparación con los otros modelos) Costes fijos muy altos e inversión inicial alta
Economía de alcance:Una vez se dispone de la “maquinaria” comercial, lo importante es utilizarla para vender más productos Economía de la innovación: Sólo una parte de las iniciativas tiene éxito, pero suele justificar las que no lo han tenido Economía de escala: Cuanto más se produce más disminuyen costes unitarios (y aumenta la rentabilidad)
Ofertas y productos muy personalizados a los servicios del cliente Orientando a nichos de mercado y necesidades no resueltas (o que pueden mejorar mucho) Foco en mínima personalización, evitar tratos especiales y máximo volumen.
Cultura orientada al servicio Cultura orientada a la innovación Cultura orientada a la eficiencia
El cliente es lo primero, se establecen profundas relaciones El empleado es lo primero, ya que el talento es la fuente de la innovación Los procesos son lo más importante, cultura taylorista
La marca e imagen de la compañía es uno de sus principales activos Mínimo de burocracia, foco en poner las mínimas cortapisas al proceso creativo Nivel de burocracia superior y procesos más rígidos (aunque puedan ser cambiados)
Remuneración del personal en función de objetivos de ventas Remuneración muy diferenciada en función del talento, creatividad y valor para la compañía Pago estándar según categoría
Se valoran principalmente en los empleados las habilidades relacionales Se valora la innovación, la capacidad de aprender, creatividad y el pensamiento “out-of-the-box” Se valoran experiencia en realizar las mismas tareas y conocimientos puramente técnicos.
Foco en ofrecer al cliente únicamente productos o servicios probados y fiables Foco en la velocidad, lo más importante es llegar pronto al mercado Foco en la eficiencia en las operaciones, lo más importante es estandarizar.
El precio lo fija el mercado (relación oferta/demanda) Se pueden establecer precios “premium” por productos nuevos El precio va en función de la producción, cada céntimo cuesta y debe ser justificado
Organizaciones de diversos tamaños, pero para aprovechar mejor la economía de alcance, mejor medio-grande Las que mejor funcionan son organizaciones de pequeño tamaño, gran agilidad y capacidad de respuesta Cuanto mayor es la organización mejor puede aprovechar la economía de escala

 

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:

  • Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
  • Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
  • Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los objetivos

¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especialización…

Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:

¿En QUE va a especializarse la Compañía?

Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación quirúrgica de los dos negocios “core” no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.

Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.Osterwalder en el estupendo libro “Business model generation”).

Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL CLIENTE).En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovación han decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovación o licenciar. El “negocio core” escogido ha sido el de relación con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.

En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales:

  • Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.
  • En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)
  • Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

 

Lo que he expuesto es una de las decisiones más duras que puede tomar una empresa, y tiene implicaciones tremendamente profundas en su futuro… pero creo que son decisiones que deben ser tomadas…mejor antes que después.

 

UPDATE (07-06-2010): Para los amantes de la “historia”, el concepto de los modelos de negocio desagregados fue acuñado por John Hagel y Marc Singer en “Unbundling the Corporation” (Harvard Business Review). Un enfoque parecido fue utilizado de forma similar en el libro “The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market” de Michael Treacy y Fred Wiersema

 

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24 comentarios en “Modelos de negocio desagregados

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  3. Interesante reflexión.

    A nivel personal creo que el modelo más complicado de implementar es el de innovación, pues tal como indicas, implica un cambio total y radical en la estructura. Creando nuevas relaciones y haciendo participes a elementos de la entidad que antes no se tenían en cuenta.

    Por ejemplo: ¿quien hasta ahora tenia en consideración opiniones o comentarios de una linea de montaje en cuanto a la forma de fabricar? Seguramente los dictados venían directamente de desarrollo o gerencia.

    Sin embargo, porqué no tener en cuenta a quien está 8 horas montando una máquina.. seguramente en su labor diaria habrá dado con formas de trabajar que hagan más eficiente su labor.

    Se que es un ejemplo muy simplista, pero creo que refleja la realidad del 99 % de las estructuras.

    Saludos desde Alzira (Valencia)

  4. Ahhhh, no estoy totalmente de acuerdo con que “Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance)”. ;-)

    Depende en qué tipo de industria estamos. Si especializada, de volumen, fragmentada o estable (modelo del Boston Consulting Group).

    En las industrias “estables”, el volumen no aporta ninguna ventaja competitiva, en las “fragmentadas” (ejemplo: la banca), el tamaño no aporta economías significativas ni la cuota de mercado unos costes menores.

    En las industrias “especializadas” (ejemplo agencias creativas de publicidad), la rentabilidad está relacionada con la capacidad para diferenciar sus productos por cualquier criterio, objetivo o subjetivo.

    En las industrias “de volumen”, pues si, el volumen es clave.

    Por mi parte, estoy convencido de que el tamaño obra en dirección contraria a la calidad de atención al cliente. En particular, cuando el componente servicio es muy importante, puesto que los clientes son más sensibles al marketing relacional (aportado por el personal) que al marketing corporativo.

    El marketing relacional es, a su vez, muy dependiente del marketing interno, es decir de la manera en que la empresa trata a su personal. Y cuanto más crece la empresa, más problemas tiene por este lado, por lo menos con el modelo de management taylorista que sigue dominando. (El modelo fractal pretende evitar este problema).

    Salvando este apunte personal, me gusta mucho el artículo, y como muestras otra de las tensiones que produce un management que no ha sido capaz de replantearse a sí mismo, y resulta preso de tendencias contradictorias o incompatibles.

  5. Buen apunte!

    En realidad, según mi punto de vista, el volumen en un modelo de negocio basado en economía de alcance es importante, ya que se beneficia de ofrecer un mayor rango de servicios/productos al cliente… aunque es un ejemplo menos evidente que el de economías de alcance.

    Dicho esto, estoy de acuerdo en que el tamaño suele obrar en contra de la calidad.. pero eso en muchas ocasiones significa que, aunque dedicada a “supuestos aspectos de relación con el cliente”, la empresa es una especialista y quizás se sitúe más en el apartado de “innovación de servicio”.

    Me alegro de que estemos en desacuerdo! :-)

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  10. Muy interesante la reflexión. Personalmente soy fundador de una startup (llevamos un año de vida) y, desde el principio, decidimos elegir el modelo de innovación. Con nuestro producto queremos ganar una porción significativa del mercado y mantenernos como una empresa de este tipo, en la cual nuestros clientes confíen para encuentrar soluciones eficientes y fiables que les permita, por ejemplo, elegir el modelo de relacion con el cliente, estamos en este sector.

    El problema con esto son las desconfianzas que se generan en business angels o inversores en general, que ahora mismo estamos buscando. Es decir crear y mantener actualizado un producto propio requiere de inversiones, también, importantes y constantes a lo largo del tiempo, no basta con una inicial y esto puede “asustar” a algunos.

    Por esto hemos estado pensando en combinar con servicios, etc. pero aún no está claro pues sería, precisamente, no romper con alguno de los otros 2 modelos que mencionas. En fin que ahi estamos … trabajando :).

    un saludo y gracias por el post tan interesante.

    • Desgraciada (o afortunadamente, porque obliga a no desconectarse del mundo real), a muchos nos toca financiar los primeros tiempos de la organización con servicios, para monetizar la compañía y tener una caja saludable… n nEn breve espero escribir (en cuanto tenga tiempo) un artículo sobre como buscar financiación semilla y que cosas son las que se miran/miramos con más cariño… así que espero que te ayude… nMuchísima suerte con la startup y gracias por visitar el blog!

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