¿Cómo evoluciona el rol del CEO de una startup cuando se convierte en una scaleup?

evolucion-rol-papel-ceo-startup-scaleup-funcionesSi hay alguna verdad universal en el mundo de las startups, es que no te vas a aburrir. Cambios, iteraciones, escalado, fases nuevas para las que no estabas preparado… Y esto es especialmente cierto para el CEO de la startup, ya que a lo largo del proceso de validar, escalar y luego maximizar un negocio su papel cambia de forma muy importante.

Aunque ya hace algún tiempo hablamos de las 3+1 principales responsabilidades del CEO de una startup, la realidad es que su rol no sólo evoluciona sino que cambia profundamente con el tiempo… y resulta difícil adaptarse en cada nueva etapa.

Tal como dice Ali Rowghani realmente toda startup pasa por 3 fases diferenciadas (aunque a veces los límites se desdibujan):

  1. Construir un gran producto que los usuarios amen

  2. Crear una empresa que maximize la oportunidad que el producto ha puesto de manifiesto

  3. Reinvertir los beneficios del modelo para seguir construyendo nuevos productos e ideas disruptivas.

Y aunque hay muchísima información sobre qué hacer en la primera etapa (donde se concentran una gran mayoría de startups), resulta complicado aprender qué pasa después… donde curiosamente, y a diferencia de lo que se piensa, las cosas no se vuelven más fáciles, sino más complicadas.

EL ROL DEL CEO AL INICIO DE LA STARTUP

Al principio, y durante gran parte de la primera fase, más que CEO suele ser el CPT – Chic@ Para Todo, o lo que es lo mismo, no sólo está involucrado profundamente en la construcción del producto sino que también se encarga de dar soporte y resolver la mayoría de problemas y trabajos nuevos o no directamente relacionados el producto (que no son pocos). Es un rol orientado al 100% a la ejecución.

De hecho, una visión interesante (aunque no comparto al 100%), es el considerarlo el «descorchador» de nuevas áreas (un rol que más adelante debe ceder al COO): ¿Es necesario montar un grupo de operaciones? ¿hay que poner en marcha el rol de recursos humanos? Primero el CEO de la compañía aprende a hacer las tareas, establece una serie de procesos básicos y ejecuta… y una vez se empieza a estabilizar el área, contrata a alguien mucho mejor que él para llevarla a cabo.


Las ventajas de este enfoque son claras: existe un conocimiento y conciencia clara de cómo funciona cada área, y sobre todo, un criterio sobre qué debería saber el candidato que vaya luego a cubrir este puesto, y qué cosas valorar en él.

Por contra, implica un CEO sobrecargado (ya que desgraciadamente en las startups las cosas no suceden de forma secuencial, sino como dicen los americanos, SHTF), además de que el CEO no está trabajando seguramente en los elementos clave de su trabajo en esta fase:

  • Hablar todos los días con usuarios y clientes, y validar con experimentos las hipótesis iniciales del negocio
  • Crear un producto que sea 10x mejor que los de la competencia, consecuencia del trabajo de validación previo
  • Gestionar con cuidado la caja, y si es necesario buscar financiación, para que el dinero aguante hasta que el mercado responda al producto

En todo caso, el CEO en esas primeras fases a menudo está en las trincheras, con el barro hasta las rodillas peleando cada palmo de terreno junto con el resto del equipo, con poco tiempo para pensar en el tipo de compañía que está construyendo, o en delegar… lo cual es normal y casi diría correcto:

Si no funciona el negocio, por muy bien que hayas estructurado la compañía, has perdido el tiempo

Es la misma sensación que empujar una enorme piedra colina arriba: cada brazo cuenta.


Sin embargo, si hay mucha suerte y la compañía es capaz de hacer bien las cosas (y el mercado lo valora con ventas), empieza a producirse un cambio paulatino en la compañía. La piedra que empujábamos alcanza un punto donde el terreno empieza a hacerse cada vez más llano… y si todo va bien, nos encontramos con una pendiente hacia abajo cada vez mayor, a veces corriendo detrás de ella.

¿CUÁL ES EL ROL DEL CEO DE UNA SCALEUP Y CÓMO EVOLUCIONA?

En esta nueva etapa, donde cada vez va a haber más gente empujando la piedra, cuando es clave el seguir corriendo e impulsando la piedra sin que nadie se caiga por el camino y tomando cada vez más decisiones, el papel del CEO tiene que cambiar.

Al principio el papel del CEO de una startup es trabajar *dentro* de la empresa, pero luego debe cambiar a trabajar *en* la empresa

Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las demás áreas) empiezan a acelerar, se produce una maduración de startup a scale up. De búsqueda del modelo de negocio a ejecución y escalado del mismo.

Hay gente que cifra este punto en términos de tamaño de equipo (cuando se superan las 20-40 personas, y empiezan a haber diferentes sedes), pero es algo que depende enormemente del modelo de negocio y del mercado de la empresa… aunque bien es cierto que se produce un punto de inflexión en este punto, ya que surgen nuevos problemas y requisitos para los que no estábamos preparados.

Lo que está claro, es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfocándose mucho menos al día a día y más a trabajar en *construir* la empresa… algo que es enormemente complicado, ya que nuestro impulso natural es seguir estando involucrado diariamente en todas las decisiones de producto, interaccionando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto. Pero no, es un momento donde la clave es delegar en el estupendo equipo que has empezado a construido en la fase anterior.

Aún así, es un momento donde suelen producirse tensiones dentro de los equipos y con el resto de fundadores, ya que las prioridades y dedicación del CEO cambia… y esto si no se ha explicado y comunidado correctamente, puede generar roces innnecesarios.

Dicho esto, en mi opinión, y mientras sea humanamente factible, el CEO debería seguir:

  • Estando involucrado en las decisiones de reclutamiento (sólo últimas fases)
  • Asegurándose de que la evolución del producto está alineada con la visión (pero no en el día a día)
  • Comunicando al equipo, en todo momento, sobre hacia dónde va la compañía y los hitos principales de negocio (soy muy fan de la hipertransparencia)

Además de estas tareas, hay una serie de puntos clave que sí o sí debe poner el foco el CEO de la empresa:

  1. CULTURA
    Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compañía. Aunque hablaremos de ella en profundidad más adelante, la cultura surge desde el primer día de la empresa, y en la primera fase es relativamente fácil de gestionar, por la cercanía del equipo, la gran comunicación…etc. Pero una vez la compañía empieza a crecer, es clave el trabajo deliberado del CEO y de todo el equipo en mantenerla, evolucionarla y compartirla.

  2. TALENTO
    Más allá de intentar estar en todas las decisiones de contratación de la compañía, en esta fase es clave el formalizar y escalar el sistema de retención y atracción del talento. Además, y dado que como CEO no vas a poder estar en el día a día, deberías asegurarte de tener un equipo de gestión senior de primer nivel perfectamente alineado con la estrategia, principios y cultura de la empresa… algo mucho más fácil de decir que de hacer.

    Lo que es un hecho, es que el contar lo antes posible con una persona de primer nivel dedicada a las personas y al talento es uno de los signos que marcan las grandes empresas.

  3. SOCIOS Y STAKEHOLDERS
    La gestión de los socios actuales de la compañía, así como la identificación y trabajo con los diferentes stakeholders (interesados) en la scaleup es absolutamente prioritaria. Por eso es importante dedicar un tiempo relevante de nuestro calendario a hablar con ellos, comprender sus motivaciones y aprovechar su papel… lo que incluye desde socios o inversores a terceros como medios de comunicación, proveedores o reguladores, por ejemplo.

  4. FINANCIACIÓN
    Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja. Quizás en este punto la situación de la misma haya cambiado, y ya no te tengas que preocupar de la supervivencia de la empresa (por haber llegado a breakeven – algo de lo que hablaremos pronto)… pero siempre debes ser consciente de la situación de la empresa, y cómo financiar posibles proyectos de expansión, crecimiento, nuevas líneas de negocio…etc.

  5. ESTRATEGIA
    Al igual que el rol del CEO cambia, también suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transición, y diseñar una estrategia medible que siga alineada con la visión, es uno de los grandes desafíos. Esto implica dedicar tiempo y esfuerzo a entender por qué suceden las cosas (¿qué empuja realmente el crecimiento?¿por qué crece más ésta linea de negocio que la otra?), y definir acciones para aprovechar lo aprendido.

    En esta fase, al igual que en una partida de ajedrez, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situación actual. Seguro que conoces el famoso refrán: «Los buenos jugadores de hockey están donde está el disco. Los grandes jugadores de hockey están donde estará el disco».

  6. INDICADORES Y OBJETIVOS
    Uno de los aspectos más obvios cuando analizamos el panorama empresarial actual, es que los objetivos y métricas que usamos desencadenan comportamientos… y una de las tareas más complejas e importantes que hay en esta fase es definir objetivos alineados con la estrategia y la cultura no sólo para la compañía sino para las personas y grupos que la conforman. Mucho más fácil de decir que de hacer, pero resulta clave comprender cómo influir en el crecimiento y alinear a la compañía en esa dirección.

Hay muchos CEO de startup que no se sienten cómodos en este cambio de rol de «creador» a «gestor», de «búsqueda» a «ejecución y escalado»… y no pasa nada, si hay algo que define a la mayoría de los emprendedores es nuestra pasión por crear. Por eso, algo que debemos considerar es si seguimos siendo nosotros los mejores para liderar la compañía, o si es mejor otra persona, y nosotros pasar a un rol de producto o similar.

Lo que en ningún caso podemos hacer es abdicar de nuestra responsabilidad como fundadores, manteniendo la visión de hacia a dónde vamos. Empieza una época igual de apasionante que de compleja… :-)

¿QUÉ OPINAS?


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11 comentarios en “¿Cómo evoluciona el rol del CEO de una startup cuando se convierte en una scaleup?

  1. Javier, gracias por tu post. Cualquier CEO de una startup, junto con su equipo co-founder, quiere crear algo desde ‘la nada’, se trate de un proyecto innovador o bien una idea que copia de un modelo ya existente y que funciona; y no sólo eso, sino que el que más o el que menos visualiza desarrollar este germen inicial hasta convertirlo en algo grande, cuanto más mejor.

    Y para ello, va anticipando y gestionando las problemáticas y desafíos que van surgiendo en cada momento, bien sea en un principio trabajar en la validación del modelo y pivotar el modelo de negocio hacia donde corresponda en cada momento hasta dar con el modelo que mejor encaja (product-market fit), hasta en etapas posteriores de expansión, escalar lo máximo posible para desarrollar otros mercados.

    Por tanto, el CEO crece junto con la empresa y viceversa. A medida que va construyendo algo cada vez más sólido y sostenible, se va adaptando a la circunstancias que se van dando durante esa evolución, poniendo su enfoque como bien dices en la ejecución durante el comienzo del proyecto, hacia la gestión posterior cuando ya hay más manos cualificadas que empujan el crecimiento.

    Otra cosa es que el CEO esté capacitado o dispuesto para abordar todo ese proceso evolutivo, y desee ‘gestionar’ en vez de ‘crear’, o redefinir su papel (cuestión difícil) hacia otros roles más operativos.

  2. Mis.más.sinceras felicitaciones. El.CEO,
    Desde la perspectiva transformación realizará multiples. viajes, saliendo.constantemente de la.zona.del mundo ordinario «La Peligrosa Zona de Confort» aceptar la llamada de la.aventura( encontrar a los.mentores que lo.guien y le.den.fuerza en.El.proceso.de. convicción) para.«cruzar.El umbral »y empezar a.vivir un.proceso de incorporación y asimilacionn de conocimientos de múltiples.disciplinas , poner la.rueda a girar , desarrollar las.funcionalidades encontrar al futuro owner que se haga cargo que plato gire y no.caiga , y si cae tararear los.acordes de «Volver a Empezar» de Alejandro Lerner, y rehacer lo.necesario.sin lamentos. Y resignaciones. El valor.agregado es la.compensación del.enriquecimiento personal.y.profesional.del.viaje realizado. Desapego, el.riesgo.es.querer quedarse operando, no!!! Debo.emprender otro.viaje otra.área para desarrollar.me.espera!!!. Debo aprontarme para.volver a partir, otros.mares otros ríos.esperan que los.navegue. «Nuevas Conquistas», para luego.poder.ser Colonizadas y operadas.
    Un surfeador de.complejidades.

  3. Es muy interesante estos datos que nos dan ara que podamos seguir con una mejor visión en nuestras empresas ya que estas oficinas cada vez van mas al trabajo en casa todo esto que expones aquí ayuda mucho para seguir con ese gran rol y saber definir nuestro rumbo

  4. Gran aporte Javier y sobre todo un llamado al star Up a “no perderse en la trampa de la actividad “ y lograr un planteamiento estratégico que lo guíe a mantenerse innovador ante el mercado, los clientes y el ambiente competitivo.

  5. Cuando el vecino del 4º se autoproclama CEO por montar una WEB con su mujer y un amigo que domina wordpress siento cierta vergüenza ajena. ¿No es suficientemente digno ser un emprendedor?, las siglas CEO, extendidísimas de hace un tiempo, están mal usadas en el 99% de los casos. Pero son en inglés, y suenan a triunfador joven y moderno

  6. Todo muy interesante, somos una nueva empresa con el objetivo de posicionarnos los primeros a nivel turístico en el Vall de Boí. Nuestro objetivo es dar a conocer el patrimonio cultural, natural y gastronómico en pequeños pueblecitos que se han quedado anclados en la edad media.
    Gracias por este enfoque para escalar y maximizar el negocio a corto medio y largo plazo.

  7. Ya vieron lo que el trader Fernando Martinez Gomez Tejedor compartio con sus seguidores:

    Aqui se los dejo

    ¿Tienes abundancia o escasez? ¿Y a tu alrededor, qué hay? Yo genero abundancia, pero de nada sirve vivir en abundancia si estoy rodeado de escasez. Vivir rodeado de escasez, me vuelve escaso a mí también, y a mis futuros hijos. Es por ello, que os voy a hacer ricos a todos. No tanto como yo, pero suficiente como para que podamos compartir caprichos y lujos de por vida. Me he cansado de ver miseria en el mundo. Y lo haremos con Robots.

    De nada me sirve ser rico si mis hijos tendrán amigos pobres, con costumbres de pobres y con pobre calidad de vida. Si queremos hacer un mundo mejor, debemos empezar a unirnos todos para lograr un gran objetivo común, y que todos tengamos el derecho a poder obtener abundancia automatizada. Vosotros, sabéis cosas que mucha gente no sabe ni cree. ¿Un robot que opera en bolsa? ¿Y que además gana dinero? Suena a ciencia ficción para muchos.

    ¿Qué % de la población, no sabe lo que es una MetaTrader o un Expert Advisor? Seguramente el 99% o más, ni lo sepa. ¿Entendéis el gran trabajo que hay que hacer? El Ejército De La Abundancia debe enseñar a cómo obtener riqueza, y mostrar las herramientas necesarias para que cada persona pueda ganar dinero, esté donde esté y tenga o no tenga recursos.
    He pensado un método muy sencillo de hacer esto:

    1. Se da un robot a todo el mundo, y que cada uno pueda investigar y hacer sus backstest. Se ofrecen unas configuraciones standart ganadoras básicas. Y se adjunta el curso cuantitativo + el manual de configuración del EA (Que voy a hacerlo en los próximos post) por si alguien quiere usar otras configuraciones.
    2. El Robot gana dinero en el mercado de manera automática. Después de eso, el usuario realiza un pago de comisión basado en las ganancias obtenidas. Estas comisiones se reparten entre el Ejército De La Abundancia.
    3. Si el usuario no paga la comisión, el Robot deja de funcionar después de unas ganancias determinadas, y se queda en espera a recibir el pago. Por supuesto el usuario, si quiere seguir ganando más dinero, realizará el pago de la comisión sin tener que recordarle.
    4. Se ofrecen Marcas Blancas, Franquicias y lo que sea necesario para que cada miembro pueda comercializar su robot con un nombre propio, si desea. Existirán varios sistemas con diferentes nombres, que son todos del mismo software, pero pueden tener diferentes configuraciones o condiciones.

    Les recuerdo que yo me hice rico gracias a estas mismas estrategias, y gracias a que había gente con más dinero que yo que usaba mis robots y ganaba dinero. Pues ahora os ofrezco esa misma oportunidad que yo tuve hace más de 15 años, dejando esta tecnología a vosotros, para que podáis llenar de abundancia vuestras vidas y las de todos los que conozcáis en vuestra vida.

    Sé que sí es posible, y si tú no te lo crees, sigue en tu pobreza mental. Si quieres ser parte del Ejército De La Abundancia, y cambiar tu mundo de una vez, te esperan ya mismo en un grupo de Whatsaap, añadiendo a Efrén al teléfono +34 657644415 o contactando con Matias Borghi, Demian Gabriel o Walter Esquivel. Ya dentro de ese grupo, si queréis os cambiáis el nombre del Ejército.

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