Internacionalización y empresa, una visión desde el modelo de negocio

En los últimos años, la palabra internacionalización se ha convertido en una suerte de mantra que repiten los primeros ejecutivos de nuestras empresas, nuestros políticos de referencia y los medios, como si de una receta mágica para dar respuesta a la crisis que venimos sufriendo… pero,

¿Es oro todo lo que reluce? ¿Es siempre necesario dar este paso? ¿Como afecta al modelo de negocio? ¿Cuando es conveniente?

Sin duda, la situación actual merece estas preguntas. Globalización, aparición de nuevos mercados, reducción de costes, fronteras abiertas, economías emergentes, deslocalización… toda una plétora de situaciones que nos obligan a plantearnos cómo hemos enfocado nuestra organización, y para la que la internacionalización es sin duda una de las primeras respuestas a evaluar.

Con éste articulo pretendo explorar desde una perspectiva de modelo de negocio la internacionalización, y en ningún caso pretende ser exhaustivo sobre los procesos o elementos a considerar, sino más bien ofrecer ideas y recursos que considerar.

Creo que queda claro mi punto de vista: la internacionalización no es la panacea que nos salvará de todos nuestros problemas. Por el hecho de acceder a nuevos mercados no vamos a ver incrementada nuestra cifra de negocio mañana. De hecho, se trata de un proceso complejo, que requiere una inversión mas o menos relevante (en función del modelo) y que sin duda hará saltar muchas costuras… Gran parte de las compañías lo han abordado en mayor o menor medida, con éxitos dispares, muchas veces consecuencia de carencias en cuanto al planteamiento estratégico…

Existen un numero no despreciable de riesgos que pueden afectar al proceso de internacionalización, y que debemos conocer, prever y preparar estrategias de contingencia, como:

Dicho esto, creo que la internacionalización es una opción valida e incluso recomendable para un numero importante de las empresas que componen nuestro tejido empresarial… pero sólo tras evaluar cómo afecta al modelo de negocio, que implicaciones supone y sobre todo, si compensa y es rentable.
Una de las bellezas de la internacionalización, y que han disfrutado las organizaciones que, por su foco comercial, visión estratégica o simplemente suerte, internacionalizaron sus operaciones antes de la presente crisis es que han suplido la caída de sus mercados domésticos con la actividad internacional, generando incluso crecimientos. Sin duda, la diversificación que se produce al internacionalizar, aunque en la situación actual pueda no resulta imperativa para la empresa, sigue siendo una magnífica estrategia defensiva en caso de problemas futuros en los mercados en los que opera.

Además, acceder a nuevos mercados también tiene otra importante ventaja: permite exponer nuestra organización a formas diferentes de operar, relacionarse con clientes, comercializar, o incluso a distintos niveles de madurez… todo ello puede permitir identificar oportunidades de innovación, especialmente a nivel de modelo de negocio, que pueden ser replicadas en otros mercados.

Pero una última advertencia: es importante no dejarse llevar por las modas, ya no sólo en cuanto a internacionalizar o no, sino en cómo abordar ésta internacionalización: como ya comentamos anteriormente, es casi recomendable optar por opciones diferentes que las escogidas por nuestra competencia, tanto en cuanto a qué países acudir, como con qué productos o modelo.

MOTIVACIONES Y OPCIONES ESTRATÉGICAS

Existen, como hemos visto muchas motivaciones para optar por una estrategia de internacionalización de nuestra empresa, que abarcan desde la cada vez mas habitual de “caída del mercado interior” hasta las puras modas. José E. Lugo Benítez recoge de una forma bastante gráfica las motivaciones (o combinación de ellas) que nos pueden llevar a este punto:

1. Saturación del mercado interno del país de origen.
2. Enfrentamiento a nuevos mercados procedentes del exterior.
3. Búsqueda de mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio.
4. Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos.
5. Incentivos gubernamentales y déficit comercial.
6. Búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de escala.
7. Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
8. Seguimiento a un importante cliente en su aventura internacional.
9. Búsqueda de fácil acceso a avances tecnológicos y materias primas.
10. Vocación internacional de sus directivos.

Sin embargo, no es en absoluto un proceso libre de problemas, ya que el realizar un esfuerzo para tener presencia en otros mercados suele ir parejo a una bajada en el volumen de negocio, consecuencia de haber "distraído" el foco de las operaciones (ya sea al crear una nueva red comercial o optimizar la estructura de producción y organizativa para adaptarse al trabajo distribuido…etc) ¿Estamos preparados para asumirlo?.

En cualquier caso, y una vez tomada la decisión de internacionalizar, se deben estudiar en detalle cómo llevar a cabo éste proceso, e incluso en qué momento (atendiendo a cómo la crisis ha afectado a la empresa):

Una vez decidido que la opción de internacionalizar es la que más conviene a la organización y que sus beneficios a priori compensarán a medio-largo plazo el impacto que sufrirá la cuenta de resultados a corto, se debe estudiar en detalle cómo abordarla y cómo impactará en el modelo de negocio. El análisis de dicho estudio merecería una serie de artículos para cada uno de los elementos, pero baste con considerar:

 

Como decíamos, una vez realizadas estas consideraciones, y teniendo en cuenta que será muy diferente cómo aplicar la estrategia para una empresa de producto (mas fácil de internacionalizar) que a una empresa de servicio (menos escalable, por definición), es momento de considerar las diferentes opciones o “sabores” de internacionalización que tenemos, clasificadas de menor a mayor riesgo.. (y que por supuesto admiten una infinita gama de grises):

Mi último consejo, y que en general es aplicable a prácticamente cualquier tipo de reorientación estratégica, es abordar el cambio con “pasos de bebe”: con enfoques ligeros que comprometan pocos recursos en la fase exploratoria y que nos permitan obtener un feedback temprano con el que realimentar el proceso (de forma similar a lo comentado aquí, optando por enfoques iterativos e incrementales en lugar de despliegues pesados).

UNA VISIÓN DEL IMPACTO EN EL MODELO DE NEGOCIO

Como viene siendo habitual en este blog, vamos a utilizar el concepto del modelo de negocio como base para realizar un análisis de cómo afecta a cada una de las áreas, asumiendo el lienzo de A.Osterwalder como elemento constructivo.

SEGMENTOS DE CLIENTES

El internacionalizar nuestra compañía normalmente impacta en dos sentidos en este punto, y que atienden a cómo se haya escogido abordar el proceso: a) Si se decide tratar todos los mercados de forma más o menos homogénea, es decir, manteniendo la segmentación actual de clientes, el tamaño objetivo de los mismos aumenta de forma considerable pero no más allá de ajustes en la estructura comercial (área de recursos clave) no existen mayores implicaciones

b) Si se opta por realizar un trato diferenciado a cada zona geográfica (geosegmentación en el ámbito Internet), el impacto global en el modelo será mayor, ya que posiblemente se deban establecer políticas diferentes (Relación, Canal, Propuesta) para cada tipo de cliente… lo que a su vez obviamente impactará en la estructura de costes y en la formula de ingresos.

En cualquier caso, es crítico establecer una política de segmentación (mas allá de la demográfica, se puede optar por su sofisticación, interés en probar cosas nuevas, canal a través del cual acceder a ellos…etc) y entender qué preocupa realmente a los clientes (quizás utilizando un mapa de empatía)

PROPUESTA DE VALOR

Es importante analizar en detalle si existen ventajas competitivas SOSTENIBLES de nuestra propuesta de valor en el país de destino. Esto supone que dicha propuesta debe ser capa de superar las barreras de entrada de dicho mercado (culturales, idiomáticas, de conocimiento del mercado, relacionales…). Lo que en nuestro país puede ser una clara ventaja por la que el cliente está dispuesto a pagar un precio premium en otro país puede no serlo… o viceversa.

El no haber realizado éste análisis en detalle muchas veces frena a las empresas españolas, que en algunos casos todavía sufren una especie de síndrome "Bienvenido Mr.Marshall" y se consideran inferiores a sus homónimas extranjeras…lo que en muchos casos es erróneo.

Este estudio del encaje “MERCADO/PRODUCTO” es imprescindible realizarlo para cada uno de los países a abordar, ya que aunque supuestamente sean “similares”, la realidad es que dejarse llevar por victorias pasadas suele ser parte de la receta para el fracaso (de hecho, una parte no despreciable de las empresas que en su primer abordaje tuvieron éxito están sufriendo algunos fracasos en su siguiente iteración por no haber entendido que no se debe hacer un “análisis para internacionalizar”, sino un “análisis de cómo encaja nuestro producto/servicio en ESE mercado concreto”)

CANAL

En este caso, nuestro objetivo debe ser entender a través de que canales quieren ser abordados nuestros segmentos de clientes (conectar proposición de valor con cliente)… por lo que la decisión de cómo segmentarlos (homogénea o por país) tiene un impacto enorme en este punto, así como la estrategia ofrecida para internacionalizar (no es lo mismo exportar que tener presencia comercial local).

En general, la elección de los canales vendrá determinada por la estrategia de internacionalización escogida, pero todas deben contemplar, para cada segmento de clientes, cómo van a ser atendidos en cada una de las fases de la experiencia de cliente:

1. Conocimiento del producto o servicio
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Postventa

Típicamente podríamos hablar de canales que permiten desarrollar todo el ciclo anteriormente descrito como:

Distribuidores / canal Internet / e-commerce Red de ventas propia

Red de ventas subcontratada o compartida Televenta Tiendas ….

Cada uno de ellos tiene unos requisitos diferentes en cuanto a cómo abordarlos, e impactará en gran medida en el éxito del despliegue en el país y la estructura de costes resultante… por lo que es un punto que se debe analizar con cuidado.

RELACION

Si anteriormente habíamos definido los canales o “tuberías” a través de los cuales relacionarnos con nuestros clientes, en esta ocasión hablaremos de cómo utilizar dichas tuberías y darles contenido… es decir, que posicionamiento buscamos. Por ejemplo, en países latinos, mediterráneos o de influencia católica el componente relacional directo es una parte clave de la llegada al cliente, por lo que la estrategia de relación con cliente debe incorporarlo

Sin embargo, en países nórdicos o anglosajones, aunque la componente relacional obviamente es importante, tiene menor peso y por lo tanto puede ser graduada y balanceada con una serie de criterios más objetivables (que me aporta a mí o a mi organización el producto..etc.)

Obviamente existen muchas excepciones a lo anteriormente dicho, ya que canales donde establecer relaciones de autoservicio o “personalización masiva” como Internet suelen ser un elemento interesante a considerar en la estrategia de internacionalización. Dicho esto, es altamente recomendable, aún en el caso de empresas “puras” de Internet, disponer de presencia local o al menos aliados.

Una de las mejores estrategias para enfocar este problema es crear un mapa de poder o mapa de  stakeholders, defendido por Pascual Montañés desde hace tiempo (al que he tenido la suerte de tener como profesor de estrategia), y utilizarlo para establecer qué tipo de relación es mas apropiada para cada segmento.

FLUJOS DE INGRESOS

Obviamente cualquier iniciativa de internacionalización debe tener un objetivo claro: mantener o incluso hacer crecer la cifra de negocio de la organización diversificando el “mix” de mercados que contribuyen a la misma. En este apartado es recomendable evaluar si la forma tradicional con la que hemos planteado la generación de ingresos (típicamente venta directa, por canal o pago por uso en un 90% de las empresas) es la más adecuada, así como los esquemas de fijación de precios.

 

La internacionalización no da pie incluso a explorar nuevas formas de calcular la fórmula de beneficios que potencien la proposición de valor dentro del país objetivo. Si se trata de un país cuyo poder adquisitivo medio es menor que el propio pero que sin embargo dispone de un volumen importante y unas expectativas de recurrencia buenas, suele ser buena idea un acercamiento basado en alquiler o suscripción en lugar de en venta.

 

RECURSOS CLAVE

El tipo, cantidad e intensidad en recursos que requiere una iniciativa de internacionalización depende en gran medida de la estrategia utilizada, y cómo se plasma ésta en canales y relaciones. En cualquier caso, casi siempre se debe invertir nuevos recursos específicos para internacionalizar, ya sean propios o externos. Una de las decisiones clave a tomar en éste sentido es si se plantea una presencia puramente comercial o se incluyen elementos productivos.

Una de las políticas más habituales, y que refuerza la estrategia de "iterar con pasos de bebe” es el intentar en las primeras fases invertir el número menor de recursos a coste fijo, de forma que no condicione el consumo de los mismos (y su impacto en la cuenta de resultados) a la fase y avance del despliegue y operaciones en el país. Esto puede ser materializado mediante la utilización de distribuidores con fees a éxito, alquiler de redes de ventas o uso de prescriptores comisionados…

En cualquier caso, si sólo se internacionaliza con presencia comercial y se establece poca variabilidad entre los segmentos de clientes (es decir, se busca incrementar el volumen de producción – y sus ventas, claro), se pueden conseguir economías de escala que mejoren la competitividad.

ACTIVIDADES CLAVE

Éste es uno de los elementos tradicionalmente menos tenidos en cuenta en un proceso de internacionalización, y cómo afectan en el modelo de negocio de la compañía es precisamente el impacto en las operaciones, tanto externas (deslocalización, offshoring..etc) como internas (estructura organizativa…etc).

Habitualmente en un estadio más avanzado de la internacionalización, suele surgir interés en deslocalizar las actividades a terceros países, principalmente por costes (de mano de obra o de materia prima). Esto que a priori suele ser una buena idea, debe ser abordado con cuidado: si nuestro modelo de negocio depende en gran medida de aspectos tales como la velocidad de adaptación al mercado o de un enfoque “premium” al cliente, ésta estrategia puede ser contraproducente.

Los cambios dentro de la estructura organizativa, las tensiones en el organigrama y los nuevos requisitos de estructura (gestión mas enfocada a competencias y no a personas concretas, gestión del conocimiento de la organización, foco en formalización y procedimentación de actividades…etc), son dignos de un artículo aparte, pero en cualquier caso deben ser tenidos en cuenta desde el principio. De hecho, es seguro que los pesos y necesidades de recursos cambirán, cobrando especial relevancia por ejemplo las áreas como marketing y estrategia comercial.

En cualquier caso existen motivaciones especialmente enrevesadas y creativas que pueden recomendar deslocalizar, como la utilizada por varios centro de procesos de datos últimamente: dado que uno de los principales elementos de coste de los mismos es la electricidad, están deslocalizando sus actividades a países nórdicos, donde es posible utilizar el aire del exterior para refrigerar los sistemas, lo que genera importantes ahorros.

ALIANZAS

Si en general es buena idea establecer alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, en el escenario de la internacionalización cobran un papel crítico. Dependiendo de la opción de implantación en el país de destino escogida, podemos optar por identificar socios (locales o no) con los que facilitar el inicio de actividades comerciales, la ejecución en local…etc.

Uno de los escenarios más interesantes sobre los que trabajar el “bloque” de alianzas es en aquellas empresas donde su actividad no es pura de producto, sino que incluye en menor o mayor medida la realización de servicios. En esta situación el elegir socios locales (proceso nada fácil, por otra parte) permite hacer inicialmente un foco inicial en los aspectos comerciales, y abordar las tareas de ejecución de una forma más liviana en costes y atadas a una venta ya realizada.

Por otro lado, una de las principales barreras que mencionan las pequeñas y medianas empresas de nuestro país es la incertidumbre de cómo abordar el mercado, con quien comenzar los contactos comerciales, cómo y dónde buscar socios, que trámites o elementos locales deben conocer..etc. Para ayudar en ésta tesitura existen múltiples actores que pueden ayudar, desde Cámaras de Comercio, instituciones como ICEX o sus equivalentes regionales (IVEX en Valencia, por ejemplo).. y que nos permiten hacernos una idea de qué tipo de productos y materiales se están trabajando en cada país.

 

ESTRUCTURA DE COSTES

En general, una de las primeras consecuencias de una estrategia de internacionalización incluye un aumento notable de costes indirectos, debido a la necesidad de crear, arrendar o compartir una estructura comercial en el país… aunque como ya hemos visto en la coyuntura actual hay opciones ventajosas, como enfoques de riesgo compartido, a éxito, alianzas con otras empresas… Pero en cualquier caso en el primer año fiscal de internacionalización suele ir parejo a unos márgenes inferiores consecuencia de una estructura de costes más pesada.

Este hecho no debe desanimarnos, como en cualquier otra situación, la empresa para crecer debe asumir unos costes indirectos superiores con la esperanza/objetivo de que éstos a medio plazo generen un volumen de negocio importante.

Aun así, existen opciones, asociadas a una internacionalización + deslocalización que pueden influir en sentido positivo en la estructura de costes, aligerándola: Si se adoptan, tal como veíamos anteriormente, estrategias de deslocalización en cualquiera de sus “sabores” (nearshoring, offshoring, deslocalización completa de la producción…etc), los costes fijos pueden disminuir de forma notable.

 

Como hemos visto, el impacto en el modelo de negocio de una estrategia de internacionalización no es trivial, y sin embargo en muchos casos seguimos planteando ésta opción como una “huida hacia delante”. Debemos sin duda abrirnos al exterior, quitarnos complejos y demostrar nuestra valía fuera de nuestras fronteras… ¿pero lo hacemos con cabeza? ¿piensas que es un proceso para todo el mundo?

¿QUE OPINAS?