Modelos de negocio desagregados

En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial. Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrar dentro de su negocio la mayoría de los procesos dentro de el proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración vertical).
 

Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las compañías entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los demás hacernos la clásica pregunta “make or buy?”…. pero este enfoque todavía es insuficiente.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

• Relación con el cliente
• Innovación en productos o servicios
• Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

Los “negocios” anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:

Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia de cliente) Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crítico) Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core están distribuidos (por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).

Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan interoperar es más optimo que sea así dentro de la compañía (y no digamos eficiente, barato o “seguro”)…sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).

Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizándolos:

 

RELACIÓN CON CLIENTE	INNOVACIÓN DE PRODUCTO	GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS
Gran inversión en generar relaciones con los clientes, es necesario buscar estrategias para seguir generando mas ventas	Inversión principalmente en personal de alta cualificación (baja en comparación con los otros modelos)	Costes fijos muy altos e inversión inicial alta
Economía de alcance:Una vez se dispone de la “maquinaria” comercial, lo importante es utilizarla para vender más productos	Economía de la innovación: Sólo una parte de las iniciativas tiene éxito, pero suele justificar las que no lo han tenido	Economía de escala: Cuanto más se produce más disminuyen costes unitarios (y aumenta la rentabilidad)
Ofertas y productos muy personalizados a los servicios del cliente	Orientando a nichos de mercado y necesidades no resueltas (o que pueden mejorar mucho)	Foco en mínima personalización, evitar tratos especiales y máximo volumen.
Cultura orientada al servicio	Cultura orientada a la innovación	Cultura orientada a la eficiencia
El cliente es lo primero, se establecen profundas relaciones	El empleado es lo primero, ya que el talento es la fuente de la innovación	Los procesos son lo más importante, cultura taylorista
La marca e imagen de la compañía es uno de sus principales activos	Mínimo de burocracia, foco en poner las mínimas cortapisas al proceso creativo	Nivel de burocracia superior y procesos más rígidos (aunque puedan ser cambiados)
Remuneración del personal en función de objetivos de ventas	Remuneración muy diferenciada en función del talento, creatividad y valor para la compañía	Pago estándar según categoría
Se valoran principalmente en los empleados las habilidades relacionales	Se valora la innovación, la capacidad de aprender, creatividad y el pensamiento “out-of-the-box”	Se valoran experiencia en realizar las mismas tareas y conocimientos puramente técnicos.
Foco en ofrecer al cliente únicamente productos o servicios probados y fiables	Foco en la velocidad, lo más importante es llegar pronto al mercado	Foco en la eficiencia en las operaciones, lo más importante es estandarizar.
El precio lo fija el mercado (relación oferta/demanda)	Se pueden establecer precios “premium” por productos nuevos	El precio va en función de la producción, cada céntimo cuesta y debe ser justificado
Organizaciones de diversos tamaños, pero para aprovechar mejor la economía de alcance, mejor medio-grande	Las que mejor funcionan son organizaciones de pequeño tamaño, gran agilidad y capacidad de respuesta	Cuanto mayor es la organización mejor puede aprovechar la economía de escala

 

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:

• Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
• Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
• Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los objetivos

¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especialización…

Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:

¿En QUE va a especializarse la Compañía?

Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación quirúrgica de los dos negocios “core” no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.

Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.Osterwalder en el estupendo libro “Business model generation”).

Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL CLIENTE).En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovación han decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovación o licenciar. El “negocio core” escogido ha sido el de relación con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.

En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales:

• Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.
• En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)
• Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

 

Lo que he expuesto es una de las decisiones más duras que puede tomar una empresa, y tiene implicaciones tremendamente profundas en su futuro… pero creo que son decisiones que deben ser tomadas…mejor antes que después.

 

UPDATE (07-06-2010): Para los amantes de la “historia”, el concepto de los modelos de negocio desagregados fue acuñado por John Hagel y Marc Singer en “Unbundling the Corporation” (Harvard Business Review). Un enfoque parecido fue utilizado de forma similar en el libro “The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market” de Michael Treacy y Fred Wiersema

 

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