Innovacion en tiempos de crisis

Voy a hacer trampa, que no se diga que no advierto. Como os habreis dado cuenta los que leeis habitualmente el blog, llevo casi un mes sin poner nuevas ideas en el mismo, consecuencia principalmente de la cantidad de trabajo típica de fin de año. Así que aprovecho para incluir este artículo que escribí hace algún tiempo y que alguno me habiais pedido colgara (al final del mismo iré recogiendo los medios donde se ha publicado)

No cabe duda que estamos viviendo tiempos interesantes, en los que los enfoques tradicionales de gestión resultan insuficientes, en el mejor de los casos. Día tras día se superan “barreras de contención” que eran en teoría infranqueables, y que definían los límites de nuestro pequeño universo empresarial. Las magnitudes tradicionales dan una imagen más bien siniestra (IPC, PIB, desempleo…) del panorama de los meses venideros, impregnando todas las capas de nuestra sociedad de un pesimismo que cada día se está volviendo más endémico.

Pero… ¿podemos decir que no éramos conscientes de lo que se avecinaba?. Siendo crítico, creo que en cierta medida sí lo éramos, pero sin duda resultaba más cómodo dejarnos llevar por la bonanza. Ahora ha llegado el momento de dejar atrás la autocomplacencia y mirar más allá. Para ello, lo primero que debemos hacer es analizar de forma realista la situación de nuestra organización en el entorno actual.

En lo últimos meses están apareciendo diversos expertos que dan excelentes recetas para que nuestras compañías capeen el temporal de la mejor forma posible, pero… ¿son realmente novedosas dichas recetas?. No desvelaré ningún misterio indicando que, en mi opinión, no lo son, lo cual no les quita ni un ápice del merito que tienen. Haciendo un esfuerzo de síntesis, podemos identificar los siguientes patrones comunes de acción para afrontar la tristemente famosa crisis:

• Analizar de forma crítica la oferta de servicios y productos de nuestra organización, identificando los más rentables (“vacas lecheras” y “estrellas”) y potenciarlos. Igualmente debemos identificar aquellos que no resultan estratégicos o  no ofrecen un buen retorno, y si es necesario, deshacernos de ellos (desgraciadamente es habitual que esta información se base más en percepciones o ideas que en  conocimiento claro del retorno, costes o rentabilidad de cada uno de los servicios).

• Evaluar la estrategia de gasto de operaciones (OPEX), identificando todos los costes fijos susceptibles de ser externalizados, y por tanto, convertirse en costes variables. En este punto, me gustaría hacer un alto y destacar la interesantísima oportunidad que se abre al hipersector TIC, en áreas tan prometedoras como la virtualización + green IT, cloud computing, software as a service (SaaS) o comunidades sociales, entre otras.

• Mejorar nuestra gestión de clientes, acercándonos  a ellos, conociéndolos mejor y, sobre todo, discriminando a los “buenos” de los “malos” (no sólo en base a los manidos criterios clásicos de rentabilidad y solvencia, sino de otros como la proyección o cercanía estratégica ).

• Incrementar (sí, incrementar) nuestro esfuerzo en la generación de negocio, a través de un mayor foco comercial acompañado por un refuerzo y reorientación de la estrategia de marketing de la Organización. Es importante buscar iniciativas capaces de generar retornos claros.

• Evaluar si nuestra plantilla se adecua a las necesidades reales de producción a corto/medio plazo. En este sentido, no puedo evitar adelantar que el prescindir de una parte de la plantilla no siempre es la mejor estrategia… ¿quizás sea mejor plantear un uso alternativo?

Todas estas medidas NO deberían ser planteamientos excepcionales a adoptar en épocas de “vacas flacas”, sino más bien una guía de buenas prácticas responsables a seguir en nuestro día a día como directivos, especialmente durante las épocas de “vacas gordas”… ¿O acaso no deberíamos cuestionar todos esos puntos sistemáticamente en nuestras casas, deshaciéndonos de las líneas menos rentables/estratégicas y cuestionando la necesidad de cada gasto?

Ahondando en este punto, y a modo de conclusión, no puedo más que estar de acuerdo con la tesis principal que transmitieron ya hace unos meses los directivos de Sequoia Capital, la principal compañía de venture capital del mundo a sus empresas participadas: “R.I.P. Good Times”. Introdujeron un concepto especialmente interesante que tiene mucho que ver con el ritmo de gasto de nuestras compañías, denominado “la espiral de la muerte”, y que puede entenderse claramente en la figura que acompaña al párrafo.

En resumen, a menos que se disponga de un musculo financiero en condiciones (y aun así), la cartera de pedidos debe dejar de guiar nuestra estrategia a corto plazo, que debe pasar a ser gobernada por el circulante: Últimamente resulta tristemente habitual escuchar noticias en las que una empresa con una abultada cartera de pedidos ha tenido que presentar concurso de acreedores al no poder asumir sus gastos ni obtener financiación.

Tras haber evaluado una serie de posibles estrategias de reingeniería empresarial enfocadas al corto/medio plazo, debemos considerar el futuro y tratar de mejorar nuestra posición al salir de esta crisis respecto a la que ocupábamos previamente. Aunque esta idea pueda sonar utópica, nada más lejos de la realidad: Es sencillo mirar atrás en la historia económica reciente y descubrir múltiples ejemplos de  compañías que han utilizado una misma palanca para salir reforzadas tras una época de turbulencias económicas: la innovación.

Aunque parezca anacrónico, analizado desde la perspectiva de esta disciplina, es ahora cuando se dan algunos de los factores más interesantes para una época dorada de la innovación, si somos capaces de mirar más allá:

• Disponibilidad de recursos especializados a un coste razonable
• Necesidad de hacer las cosas de forma diferente y optimizar procesos
• Competencia focalizada en reducir su perfil de gastos y deshaciéndose de personal valioso
• Disponibilidad de múltiples subvenciones y créditos públicos

Sin embargo, es necesaria una apuesta decidida por parte de la organización para poder explotar esta oportunidad, que debe ser respaldada económica y culturalmente. Si decidimos “construir molinos de viento en medio de la tormenta”, las dificultades serán superiores, pero sin duda los frutos de la decisión valdrán la pena en el medio/ largo plazo (asumiendo que hemos hecho nuestros deberes para el corto, claro)

Cuando pensamos en la innovación, es habitual que la confundamos con la investigación y nos vengan a la cabeza científicos excéntricos con bata y guantes de goma…. completamente fuera de lugar en nuestras oficinas repletas de trabajadores de cuello blanco. Pero la innovación tiene más que ver con hacer las cosas de forma diferente, siendo la investigación sólo uno de los posibles elementos que podemos introducir en la coctelera (que tampoco debemos descartar).

No voy a arriesgarme a ofrecer una definición formal de la misma, elemento ya de por sí controvertido, pero si a plantear dos estilos diferentes de abordarla:

• La innovación disruptiva es aquella que, aunque en el corto plazo puedan ofrecer un peor rendimiento que los productos que sustituyen, triunfa de forma clara en el largo plazo consecuencia de una mayor capacidad de evolución. Este tipo de innovación, por definición, no saldrá de los cauces habituales dentro de nuestra organización. Creo que ejemplifica de una forma muy nítida esta forma de abordar la innovación la frase de Henry Ford, creador del primer coche comercializado a gran escala, el Ford-T: “si le hubiera preguntado a la gente qué querían, probablemente me hubieran dicho ‘caballos más rápidos’ “

• Por el contraposición, la innovación sostenida es la que tiene que ver con la mejora (puede ser radical o incremental) de procesos o productos existentes dentro de la cadena de valor de nuestra organización, y cuya rentabilidad resulta mucho más fácil demostrar. Las innovaciones que caen en este planteamiento normalmente no suponen una ruptura con el modelo actual de la empresa.

La disyuntiva que la mayoría de nosotros se estará planteando en este preciso instante es… ¿por cuál de los dos enfoques es más interesante apostar?. Desafortunadamente la respuesta es que por ambos. Cada uno de ellos tiene un objetivo diferente pero complementario: El objetivo de la innovación sostenida es mejorar nuestra capacidad de competir en un futuro no muy lejano con nuevas posibilidades en las “armas” de las que dispone nuestra empresa, mientras el objetivo de la innovación disruptiva es, por el contrario, crear nuevas “armas” que servirán en el futuro (pero posiblemente no funcionen tan bien en el presente).

Un ejemplo de esta disyuntiva es el de la fotografía digital: Aunque en un primer estadio resultaba más cara y menos potente que la analógica, se acabó imponiendo al final por su “recorrido” más largo. Este tipo de innovaciones, por definición,  deben estar fuera de las limitaciones del día a día de la empresa y de las servidumbres de los resultados financieros a corto plazo, ya sea en una unidad segregada realmente o en un spin-off.

En muchos lugares esto no es una opción, con lo que sólo cabe la posibilidad de, a través de un programa de vigilancia tecnológica o incluso a través de iniciativas de inteligencia competitiva (cuyo detalle se escapa a este artículo), identificar iniciativas interesantes por las que apostar (en base a participación accionarial o acuerdos).

Lo anteriormente mencionado puede resultar abrumador para cualquiera de las compañías que forman la mayor parte del tejido empresarial español, que no dispone ni de los medios ni de las capacidades de acometer todo este conjunto de actividades…. y así es como debe ser. La época donde la innovación sólo podía surgir en silos estancos propiedad de las grandes corporaciones afortunadamente pasó a la historia. Vivimos inmersos en la sociedad del conocimiento, y gracias a ello sale a nuestro rescate el modelo de innovación abierta. Este modelo pretende incluir dentro de las redes de innovación de nuestra empresa a actores externos que pueden ayudarnos con este proceso, como se expone a continuación:

• En la fase de definición de ideas, se deben incluir a todos los actores, pero sin duda resultan especialmente valiosos los clientes

• Hoy en día resulta muy costoso hacer investigación de base dentro de nuestras organizaciones. Las universidades son excelentes pilares donde apoyarse.

• En lo tocante a coordinación y asesoramiento, es una excelente opción confiar en los institutos tecnológicos y entidades del gobierno, especialistas en conectar actores y opciones de financiación.

• La fase de integración es donde nuestra compañía debe brillar, no dudando en involucrar a otras compañías (obviamente gestionando mediante acuerdos y propiedad intelectual posibles solapamientos).

Uno de los aspectos que no se ha tocado, y que por su extensión resulta complejo abordar, es la creación de una cultura de innovación dentro de la empresa, que involucre a todas las capas y que cuente con un apoyo genuino y sin tapujos por parte de la alta dirección, factor crítico el éxito de cualquier iniciativa de innovación. Tampoco abordaremos la innovación de modelos de negocio, que resulta tan potente como la relacionada como la de productos, y que merece un estudio ad-hoc

Concluyendo, es importante plantearnos la situación actual como una oportunidad para diferenciar nuestra compañía a través de una apuesta decidida por la innovación, sin medias tintas, que nos permita posicionarnos en una posición envidiable una vez finalice esta época de debacle…. ¡Suerte!

MEDIOS EN LOS QUE SE HA PUBLICADO ESTE ARTÍCULO:

Revista “Bit@cora“,  Colegio Oficial Ingenieros en Informática de Valencia (Abril 2009)

Revista “Finanzas y Banca”, sección “Expertos en Management” (Mayo-Junio 2009)

Revista Computing (número 09 -Septiembre/2009)

Revista Todo Hospital (número Noviembre/2009)

Revista Administer Virtual – Universidad del  Perú, Facultad de Administración y Negocios (Diciembre 2009)