Diferenciarse o morir

El mercado ha cambiado. Los clientes han cambiado. Incluso nuestros empleados han cambiado…. Y no vale de nada lamentarnos sobre los “viejos buenos tiempos” perdidos, no van a volver. Las personas que, en alguna faceta de nuestra vida profesional debemos actuar como líderes, tenemos la obligación y responsabilidad de asumir este cambio, dejar de quejarnos y actuar.
 

Mi padre me decía cuando empezó la crisis que iba a ser un estupendo ejercicio para nuestra generación, ya que nos habíamos acostumbrado a gestionar la abundancia (de clientes, de proyectos, de financiación…), y nuestra prueba de fuego sería el aprender a gestionar la escasez.

Inevitablemente va a haber muchas bajas por el camino, pero los que consigan sobrevivir a esta crisis no solo saldrán más reforzados (consecuencia de una estructura de costes más ligera y una manifiesta capacidad de adaptación) sino que competirán en un mercado con menos competidores (aunque posiblemente más grandes, debido a los procesos de concentración). Este proceso lo podríamos asimilar al principio de supervivencia del mas apto enunciado por Charles Darwin (Geoffrey Moore, autor del estupendo “Crossing the Chasm”, amplia el tema en su libro “Dealing with Darwin”)

Y para conseguir ser los más aptos y sobrevivir, lo primero que debemos hacer es plantearnos cómo nos está afectando estructuralmente la crisis.

Por ejemplo, uno de los problemas más habituales es la disminución del “horizonte temporal” con el que se maneja la producción (ya sean lavadoras o proyectos), dado que se ha pasado de disponer de una producción contratada a 6-12 meses vista a una de 2-4 meses en muchos sectores…
 
Esta situación hace que tengamos que enfrentarnos a la INCERTIDUMBRE en prácticamente todas las formulaciones de estrategias, y a la disminución de los tiempos de reacción. Aunque como líderes se nos enseña a manejar la incertidumbre y el cambio como un factor mas, siempre han existido determinadas “barreras de contención inmutables”, que están cayendo una tras otra….

Este punto nos obliga a replantearnos un número de factores importantes:

• Rentabilidad de cada servicio/producto: En algunos entornos no se conoce claramente este dato, ya sea por falta de madurez o por la complejidad de la cadena de producción. Es absolutamente imprescindible focalizar esfuerzos en las áreas más rentables/diferenciales (o las que se prevé lo resulten en el futuro) y estudiar el coste/beneficio de las demás. Y cuando hablamos de beneficio NO se trata sólo de rentabilidad, ya que pueden haber productos o servicios que aunque actualmente no son los más rentables complementan la oferta y son germen de negocios con éxito futuros.

• Coste de hacer negocios (traducción literal del cost of doing business): Enlazado con el punto anterior, este factor implica asumir cuánto dinero cuesta “levantar la persiana” de nuestra empresa todos los días, y representa el límite por debajo del cual no podemos (debemos) operar, por lo que debemos tenerlo muy presente.

• Actuar sin tener todos los datos: Aunque esto es uno de las constantes clásicas que debemos asumir en nuestro papel de líderes, en esta época de incertidumbre debemos evitar situaciones de “parálisis por análisis”, y actuar de forma ágil y rápida. Es importante no obsesionarnos por los resultados de nuestras acciones (fuera de nuestro control) y hacer foco en las cosas que sí dependen de nosotros.

• Gastos imprescindibles: Son muchos menos de los que hemos “acumulado” a lo largo de la vida útil de la Organización….y estudiarlos exhaustivamente, ya que es necesario adecuar la estructura de costes a las necesidades reales de producción de la empresa. En este punto lo importante es mantener el sentido común y proteger el core de nuestro negocio, e intentar ser creativos en la externalización de procesos no críticos (o no, ya que como se ha comentado es posible externalizar parcialmente la innovación mediante el crowdsourcing).

 
También deberíamos estudiar detenidamente que está haciendo nuestra competencia… y plantearnos hacer justo lo contrario. Aunque esto suene a exageración, está claro que si aplicamos las mismas estrategias que el resto, no conseguiremos resultados diferentes. En el mejor de los casos, lo que conseguiremos es seguir a flote, cosa que aunque es necesaria, pero no el objetivo último.
 
La formulación de la mayoría de los planteamientos estratégicos en las organizaciones actuales realmente nace del entorno militar, donde se lucha por un recurso finito (el terreno en el caso militar, la cuota de mercado en el nuestro)… Sin embargo, este supuesto es incorrecto, ya que en nuestro caso es posible replantear nuestra estrategia y identificar un nuevo espacio donde creemos un mercado nuevo (como hizo el “Cirque Du Soleil”, si queréis ampliar esta idea, os recomiendo el imprescindible “La estrategia del Océano Azul”)

Aunque esta crisis es diferente a todas las anteriores, tiene algo en común: Es un momento excepcional para diferenciarse, ser valientes, apostar por una idea e INNOVAR. Aunque la frase anterior pueda resultar naïve y romántica, hay un dato que nos debería hacer pensar: Mas de la mitad de las empresas del Fortune 500 fueron fundadas durante épocas de recesión.

En resumen, en mi opinión la frase que debe guiarnos es “Diferenciarse o morir”, debemos asumir la incertidumbre como un factor más e intentar innovar, aunque eso suponga en algun caso una apuesta arriesgada… ¿que opinas? ¿Cual es tu receta para afrontar esta crisis?.