Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente

El contexto económico en el que nos movemos en los últimos tiempos está obligándonos a cuestionar verdades que considerábamos dogma hace solo unos años…. No ayuda el hecho de que los costes productivos de Europa siguen creciendo (de media, la mano de obra en Europa supone un coste de 12€ / hora, mientras que en Chindia está rondando los 0,4€ /hora). ¿Deberíamos entonces seguir quejándonos amargamente de la “mala calidad” que tienen sus productos, y de sus costes, contra los que no podemos competir? (Mas de uno parece que olvida que hace 30 años los “chinos” éramos nosotros para los Alemanes… ¿o Ford decidió poner su fábrica en Valencia por lo sabroso de sus paellas y su agradable clima?)… Debemos sacudirnos el pesimismo y apatía que empiezan a inundar a la sociedad y reaccionar.

Creo que precisamente, y siguiendo el ejemplo anterior, deberíamos dejar de intentar ganar una batalla perdida y estudiar con atención cómo lo hicieron los Alemanes (o los Finlandeses, o más recientemente Corea del Sur) y apostar por el tan cacareado “cambio de modelo productivo”….

Este es un camino que desgraciadamente dejará a mucha gente en la cuneta (los que no quieran o puedan cambiar), pero que tendremos que recorrer nos guste o no…. Para acabar de ilustrar la inevitabilidad de este proceso, os muestro unos cuantos gráficos que creo son concluyentes sobre el futuro que nos espera, y que utilicé en mi charla sobre “Las TIC y la Innovación en una Economía Globalizada” dentro del XII Curso de Pensamiento Contemporáneo (mapas estupendos que podéis encontrar en WorldMapper):

Población Total	Gasto en educación de tercer nivel (universitaria)
Gastos en I+D	Crecimiento / Desarrollo

Así que ha llegado el momento de aceptar lo inevitable, sacrificar las vacas sagradas, y empezar a apostar por hacer las cosas de otra forma (empieza a dejar de gustarme el término innovación, que a fuerza de tanto usarlo está perdiendo su significado).

Desde el punto de vista de las empresas (mas adelante hablaremos de política de innovación), ya sean grandes o pequeñas, hay varias palancas sobre las que se puede actuar…. pero dos especialmente importantes:

• COSTES: Contra la figura demonizada del empresario, es importante dejar claro que la gran mayoría de ellos no tiene tridente ni ningunas ganas de despedir a la gente…, pero debe mantener siempre los costes por debajo de los ingresos (es mas complejo, no entraré a discutir si en realidad el cociente de costes/EBITDA debe ser superior al 50% …etc , cada casa es un mundo, pero al menos debemos respetar como umbral el saldo de seguridad). 
   
  En cualquier caso, creo que antes de tomar decisiones sobre el personal (representan un 60% aprox. como media de los costes en España, aunque en el sector servicios puede llegar al 90%) deberíamos intentar reducir el 40% restante a lo máximo. Esto significa eliminar absolutamente todos los gastos Y PROCESOS superfluos de la Organización, externalizando (con conocimiento, como decían nuestras abuelas) los procesos ajenos a nuestra actividad principal (esto supone transformar muchos costes fijos en variables, que se adaptan mucho mejor a modificaciones en la demanda). 
   
  Como ya he comentado en alguna otra ocasión, deberíamos también tener una buena contabilidad analítica / de costes (que en muchas Pymes no se utiliza), con un nivel de granularidad suficiente como para permitirnos entender la estructura de costes de la empresa y de sus productos o servicios principales. Este dato lo debemos utilizar para analizar de forma muy clara cuales son los productos rentables o estratégicos para la compañía (aunque un poco demodé, la matriz del BCG ofrece una visión clara sobre como analizarlo)…  Eso si, esta información no deberíamos utilizarla como regla sino como brújula, ya que existen muchos otros criterios que debemos evaluar…

• CLIENTES: Aunque es muy complicado actuar sobre la demanda, esta es una de las asignaturas pendientes de muchas de las empresas de nuestro mercado (ya que han crecido aupadas por la ola de la buena marcha económica…. y básicamente han focalizado sus esfuerzos en intentar gestionar la máxima demanda posible, sin conocer a su cliente). Los buenos viejos tiempos no van a volver, al menos en breve… por lo que debemos empezar a entender el valor de cada cliente y hacerlos parte integral de nuestra estrategia. 
   

  Una de las vías que me parece más práctica es hacer que nuestros clientes se conviertan en una de las piezas fundamentales de nuestra estrategia de innovación. Esto, en el nivel básico, casi resulta más fácil de hacer que de decir: basta con programar reuniones monográficas con nuestros clientes de mayor confianza (¡idealmente todos juntos!)….que podemos aprovechar para averiguar nuevos servicios o características que valorarían positivamente, para preguntarles sobre su opinión de nuevas iniciativas que pensamos lanzar o incluso plantearles proyectos de inversión conjuntos. 
   

  Sin embargo, la mayor carencia en mi opinión es la relacionada con la inexistencia de estudios de valor sobre nuestra cartera de clientes, ya que ni todos son iguales ni tienen el mismo valor para nosotros (habitualmente se cumple el principio de Pareto, donde el 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios)… Estos estudios es posible que nos lleven a la conclusión de que, en lugar de intentar focalizar todos nuestros esfuerzos en conseguir nuevos clientes (que también), es posible que sea mejor analizar los que ya tenemos y dedicarles mayor esfuerzo. Este análisis pasa por identificar:

  • Valor Actual del cliente: Se trata de averiguar lo que supone cada cliente para la Organización. Podemos evaluarlo desde el punto de vista de la cifra de ventas o contratación, o desde el punto de vista de la ejecución de la contratación (facturación).
  • Valor Potencial: Teniendo en cuenta las perspectivas de negocio del cliente, presupuesto futuro del que dispondrá, oportunidades a la vista…etc.
  • Valor Estratégico: Mas allá de los fríos números existen consideraciones cualitativas que debemos estudiar y que matizan el valor final.
  • Coste de Operación: Todos estos datos los debemos tamizar con el coste que supone disponer de una infraestructura de operación sobre el cliente (costes directos e indirectos, como la fuerza de ventas…etc.)

   
  Con estos datos deberíamos segmentar a nuestros clientes en diversos tipos. Aunque no tomemos ninguna decisión en el corto plazo, el disponer de esta información es necesario y las reveladoras tendencias que muestra pueden ayudarnos a orientar mejor la estrategia…
  Un ejemplo de este tipo de análisis podría ser:

   
  En cualquier caso, debemos tener una concepción “de extremo a extremo” de la iteración del cliente con nuestra Organización (la bien llamada “experiencia de cliente”), que abarca desde el primer contacto con la empresa hasta cada una de las iteraciones con sus distintas áreas….desde comercial y marketing hasta administración y soporte. Este enfoque nos permite entender mejor las necesidades del cliente e identificar puntos que deban ser mejorados (mas allá de la visión de la cadena del valor tradicional)
   
   
  Por último, a mi me parece que la mejor estrategia pasa por orientar nuestra oferta hacia la solución de un problema concreto del cliente, y no hacia la pura venta de un producto, poniendo en valor el mensaje de la Organización. Esto resulta complicado de “aterrizar”, pero creo que la mejor forma de ilustrarlo es el mensaje de valor que planteaba una empresa de herramientas para el hogar:

Nosotros no vendemos máquinas de taladrar… vendemos agujeros bien hechos

Además de todos los puntos en los que hoy hemos hecho hincapié, no debemos olvidar la gestión del talento, ya que es en éste tipo de coyunturas cuando uno descubre el verdadero carácter de nuestros trabajadores…. y es ahora cuando debemos hacer un esfuerzo para potenciar a los mejores (y no dentro de dos años, cuando se hayan ido)…

¿Que opinas? ¿Que más crees que podemos hacer?