El síndrome de la rana hervida y la crisis

Si un observador extraterrestre (con nociones de gestión empresarial, claro) observara desde una nave en órbita lo que está sucediendo en el mundo empresarial en España en los últimos tiempos sin duda pensaría que tenemos una cultura en la que se incentiva el suicidio empresarial.

Las empresas de nuestro país (aunque desgraciadamente no sólo limitado a ellas) parecen estar inmersas en una especie de apatía competitiva, que les empuja a tomar tímidas iniciativas según va evolucionando el ciclo de vida de la crisis en la que estamos envueltos.

El problema es que la mayoría de estas decisiones suelen ser timoratas, y que en lugar de atacar decididamente las raíces de los problemas que las constriñen (baja productividad, estructuras de costes mal diseñadas, muy pesadas o incluso desconocidas, entendimiento parcial de lo que buscan sus clientes…) se focalizan en acciones de muy poco calado, principalmente cosméticas, en espera de tiempos mejores, en el que la crisis, que entienden externa, finalice.

Pues tengo malas noticias para ellas: hay altísimas probabilidades de que no sobrevivan a la crisis, o lo hagan perdiendo varios órdenes de magnitud en su escala competitiva…. porque no me canso de decirlo, ésta no es (sólo) una crisis internacional, de mercados financieros o de consumo… se han agotado las principales bases que permitieron el “milagro español”… ¿y sin embargo seguimos funcionando de la misma manera?

Sin duda una de las explicaciones más claras de esta especie de apatía la podemos encontrar en el famoso síndrome de la rana hervida:

Si se lanza una rana a una olla con agua hirviendo, al tocar el agua ésta salta fuera y evita quemarse.

Sin embargo, si a esa misma rana se la mete en una olla con agua templada, la rana se quedará tranquilamente en la olla. Si se aumenta la temperatura gradualmente, la rana se irá adaptando poco a poco a los cambios de temperatura hasta que, en un momento dado, morirá quemada por la acumulación de estos, es decir, hervida.

Aunque el experimento pueda resultar cruel en su naturaleza, creo que ilustra muy bien qué está pasando en la mayoría de las Organizaciones (y me atrevería a decir, en nuestra sociedad) en estos tiempos…. poco a poco vamos superando barreras de contención previamente consideradas como infranqueables, se van deteriorando todos los indicadores de actividad económica, crecen no sólo los índices de desempleo sino los de morosidad… y sin embargo, seguimos esperando que “se acabe” la crisis. Hace algunos días en los blogs de economía del IE se comparaba a España con la cigarra de la popular fábula de Esopo, y a Alemania con la diligente hormiga..

• Tomar Distancia: Creo que uno de los mejores ejercicios que podemos hacer es plantearnos, de forma similar a la categorización de países “hormiga” o países “cigarra” del susodicho artículo, cómo ha actuado nuestra Organización. Para ello, nada mejor que imaginarnos que somos ese observador extraterrestre y analizamos en retrospectiva lo que ha hecho la Organización en cada uno de los momentos de la crisis… ¿hemos tomado las decisiones que había que tomar pronto o nos han venido prácticamente dictadas por el mercado?. Este ejercicio requiere una dosis importante de autocrítica, capacidad para pensar abstrayéndonos de nuestros filtros emocionales y sobre todo, ganas de querer salir de la olla (que ahora tiene el agua a una temperatura que nos tiene agotados y nos cuesta movernos, y no hablemos de saltar).
• Quitar grasa y no músculo: Si todavía no hemos utilizado el bisturí, sin duda ha llegado el momento de hacerlo. Seguir operando con una compañía dimensionada para “tiempos mejores” no sólo resulta poco práctico y caro, sino que es un ejercicio de irresponsabilidad. Pero en muchas de las compañías estos ejercicios de downsizing como lo denominan los anglosajones, han sido realizados sin unos criterios coherentes con el negocio. En todas las compañías existen procesos y áreas que podemos considerar “grasa”, es decir, que aunque aportan valor al modelo no son claves en la cadena de valor. Por contraposición, existen personas, procesos y recursos que son “musculo”, y que son activos clave en el proceso productivo…Si vamos a acomodar la estructura a las necesidades reales (y mejor hoy que mañana), hagamos el ejercicio de distinguir músculo de grasa, ya que el tocar el músculo puede dañar irremediablemente las capacidades competitivas de la organización.
• Moderación salarial: Sin duda, es una de las derivadas de lo anteriormente indicado. Pero yo siempre he defendido la «discriminación positiva”, es decir, que los mejores estén retribuidos de una forma claramente mejor (teniendo en cuenta que “mejor” no es una etiqueta de una persona, sino algo unido al desempeño laboral y compromiso, y que puede cambiar o desaparecer). Así mismo, creo que es clave utilizar estrategias de retribución unida a objetivos y productividad. No creo que la gente deba cobrar menos, sino que deben cobrar prácticamente todos los perfiles del mapa de puestos acorde a su desempeño y a los resultados de la compañía con una parte importante del salario en variable.
• Pivotar: Este concepto, que exploraremos en algún artículo futuro, tiene que ver con la capacidad de adaptar el modelo operativo de la compañía ( o incluso el estratégico) a los cambios en el mapa competitivo, requisitos del mercado o disponibilidad de financiación, por ejemplo. Nuestros procesos, planteamientos estratégicos y forma de competir no están grabados a fuego en unas tablas de piedra, sino que debemos ser capaces de reorientarlos o cambiarlos si resulta necesario.
• Innovar: Aunque creo que sin duda es necesario, nos hemos agarrado a la innovación como a una tabla de salvación que esperamos nos permita salir de la crisis…. lo cual es una peligrosa falacia. La innovación sin duda ayudará, pero sus resultados no los veremos a corto plazo, y requieren una apuesta clara, decidida y que habitualmente supone un consumo de recursos… que sin duda darán pingues beneficios, pero no mañana ni pasado. Debemos innovar no solo en procesos productivos, sino en el modelo de negocio que define nuestra forma de competir. Algunas de las compañías de mayor éxito nacieron o crecieron a tenor de adoptar modelos de negocio innovadores en épocas de crisis
• Internacionalización: Una de las lacras que históricamente ha lastrado la capacidad competitiva de las compañías españolas es la baja internacionalización. Nos hemos sentido tradicionalmente cómodos en los mercados domésticos, tratando habitualmente desde una perspectiva puramente exportadora las operaciones fuera de nuestro país. Afortunadamente, ésta ha sido una de las primeras áreas en las que hemos puesto los ojos una vez se han contraído los mercados locales… y sobre la que debemos seguir trabajando. Tenemos capacidad y voluntad de operar internacionalmente, y debemos seguir reforzando esta línea (eso si, adaptando nuestras compañías y sus procesos a mercados mas exigentes y con una mayor productividad).

El mensaje y tono de este artículo no pretende ser derrotista en ningún caso, ni llamar la atención de forma contundente sobre la apatía institucionalizada que se ha instaurado en muchos de los consejos de dirección de las compañías españolas. Se toman tímidas medidas para ver si se va capeando el temporal… “ a ver si pasa ya la crisis”…

Pues señores, no sólo no “va a pasar”, ya que lo que tenemos en un modelo productivo de muy bajo valor añadido y poco competitivo, sino que si no reaccionamos moriremos “hervidos” como le sucedía a la rana que ilustra este artículo. Como decía mi abuelo, la salida de esta crisis pasa por abrazar las 3 Vs: Valor, Voluntad y “Vuevos”

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS COSAS DEBERÍAMOS PLANTEARNOS?