¿Para que sirven las empresas? (del grupo a la autoorganización pasando por social media)

Sirven_empresas El pasado jueves fui invitado a dar una pequeña charla en el Mashable Social Media Day de Valencia junto con varios buenos amigos, y para variar decidí empezar la charla con la siguiente apuesta:
“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
es que ¡más de 600!. Esto supone  que cualquiera que hubiera apostado conmigo tendría cerca de un 80% de probabilidades de ganar.

Esta apuesta se conoce como la “paradoja del cumpleaños” (realmente lo único paradójico de ello es el nombre, ya que no es una paradoja), y nos sirve para entender por qué los medios sociales funcionan bien para un tipo de colectivos y otros no, y lo intentaré utilizar de base para plantear cómo se ha llegado a su papel actual. Para ellos, nada mejor que aprovechar la apuesta para comprender los tres principios básicos asociados a las dinámicas de grupos y sus necesidades de gestión:

red-malla
  1. Los grupos son complejos, y su complejidad crece de forma exponencial con el tamaño: En un grupo de 10 personas hay 45 conexiones, pero en un grupo de 36 hay más de 600… no se pueden tratar igual.
  2. Lo importante no son las personas, sino las relaciones que se establecen entre ellas: La medida a la que realmente le debemos prestar atención es el número y tipo de las conexiones, no sólo al número de individuos que forman un grupo
  3. Tendemos a pensar de forma individual antes que como grupo: Solemos enfocar los problemas como individuo, sin contar con el grupo (ni lo que representa ni sus particularidades)

 

Esta anécdota me sirve para empezar a hablar de los grupos (sean de empleados, de clubes sociales o de equipos de futbol), de que éstos se organizan de forma diferente según su tamaño, y de cómo los medios sociales e Internet han revolucionado su gestión. Una de las principales ideas que quiero transmitir es que, llegado un punto donde la complejidad obliga a dar un salto, lo que funciona para un tamaño de grupo deja de ser válido para el siguiente, o dicho de otra forma:

MAS ES DIFERENTE

EL ESCENARIO “SENCILLO”

Antes de hablar de grupos complejos, empresas o plataformas sociales, debemos empezar por el principio: el escenario de organización de un grupo pequeño, que todavía es capaz de tomar una decisión con acuerdo universal, es decir, en la que todos los miembros de un grupo se ponen de acuerdo. Para grupos pequeños (normalmente hasta aproximadamente 10 personas) este enfoque es factible, ya que a pesar de ser complejo, es posible conseguir acuerdos entre todos.

Desde este prisma por primera vez comenzamos a entender por qué los textos de management clásicos dicen que el tamaño óptimo para gestionar un grupo es de 10 personas… a partir de este punto, aumenta demasiado la complejidad de gestión intrínseca derivada de poner de acuerdo a tantas personas

¿PARA QUE EXISTEN LAS EMPRESAS?

Ronal Coase en el año 1937 se hizo esta pregunta, ya que en principio los mercados deberían ser un entorno suficiente para que aquel que necesite contratar una tarea encuentre a suficientes personas para llevarla a cabo a cambio de una contraprestación (la clásica visión Keynesiana de la oferta y la demanda)… 

Coase entendió que, para hacer tareas sencillas o que implican a poca gente, éste es el enfoque perfecto (de hecho, la base de trabajo de los freelance/autónomos)… pero imagina por un momento que el gobierno decide subcontratar la construcción de una linea del tren AVE a miles de autónomos, y que para tomar decisiones, los miles de autónomos deberían ponerse de acuerdo (sudor frio corre por mi espalda)

Con este escenario, Coase llegó a la conclusión de que cuanto más compleja es una tarea, mayor es el número de “acuerdos potenciales” que deben ser negociados. Los costes de transacción, como los denominó, incluyen desde las reuniones, toma de decisiones hasta los aspectos burocráticos del trabajo (todo lo que no es ejecución pura)dilbert-1x07-tower-of-babel.

Bajo esta óptica, las empresas surgen como medio para simplificar la comunicación entre las personas que deben realizar una tarea y reducir los costes de transacción (pudiendo, por tanto, dedicarse sus empleados más tiempo a la ejecución)

En sus primeros tiempos las empresas adoptaron para organizarse el formato grupo, en el que se hacia depender a un grupo de gente de uno o varios supervisores…

 

DE LOS GRUPOS A LAS JERARQUIAS

¿Pero que hacer cuando una empresa debe enfrentarse a tareas de alta complejidad? A mitad del siglo 18 las grandes compañías que operaban los ferrocarriles en Estados Unidos, como Western Railroad, comenzaron a enfrentarse a una tarea realmente compleja: gestionar aproximadamente 12 trenes diarios que se cruzaban en diferentes horarios en una única vía, que cruzaban de este a oeste el país (era demasiado caro tener dos entonces). Los diferentes zonas de la via eran gestionadas por grupos diferentes, a los que les costaba ponerse de acuerdo, lo que estaba haciendo que la rentabilidad del negocio cayera en picado (a diferencia de lo que sucedía con las competencia formada por compañias pequeñas, más ágiles y rentables – cosa que no ha cambiado…). Tras un choque de ferrocarriles bastante sonado se decidió implantar una estructura jerárquica (no era la primera vez, la Compañía de las Indias Orientales ya las usaba) y establecer lo que hoy conocemos como Empresa “tradicional” (separación de la comunicación entre niveles, reporting…etc.)…. ¡y básicamente no han cambiado nada las estructuras de gestión desde entonces!

Las empresas, a raíz de esta filosofía, pasaron a convertir la auto conservación y supervivencia de las estructuras jerárquicas en principio número 1, relegando la tarea original a segundo (o incluso tercer) puesto, y olvidando la labor de organización para las que habían sido creadas… Lo cual tiene que ver mucho con la visión equivocada (en mi opinión, claro) que se tiene a la hora de liderar, tal como comentábamos hace algún tiempo.

Vision_tradicional 

LOS LÍMITES Y EL NACIMIENTO DEL ESPACIO PARA LOS SOCIAL MEDIA

Coase descubrió que, a partir de un determinado tamaño de empresa, los costes de gestión crecían de forma exponencial (consecuencia de lo visto anteriormente), y se llegaba un punto a partir del cual los dichos costes de gestión se comían rápidamente los beneficios, lo que imposibilitaba en la práctica el crecer más.

Este límite se denomina limite superior de Coase, y las respuestas habituales para evitarlo  pasan por aplanar la organización (lo que disminuye los niveles de reporting pero introduce más costes de transacción dentro de cada nivel, al tener más gente) o en introducir mayor autonomía o incluso separación entre las áreas (incluso con un pequeño punto de caos, táctica que General Electric domina a la perfección y causante en parte de que sea una de las pocas compañías que perduran en el Forbes 100). La otra alternativa, vigente todavía, pasa por reducir los costes de transacción (mejoras de calidad, eficiencia, lean management, gestión por procesos, ERP… prácticamente todas las iniciativas de los últimos años van encaminadas a este punto!)

Otra de las reflexiones de R.Coase, que paso a llamarse límite inferior de Coase, era que:

Las actividades cuyo coste de transacción es superior a los potenciales incentivos simplemente no suceden

Esto incluye actividades cuyo beneficio por separado era pequeño, pero que necesitaban establecer una estructura “clásica de gestión”, es decir, era “más caro el collar que el perro”. En este concepto podemos englobar la gran mayoría de negocios de hoy en día que explotan “la larga cola”.

Con estos dos límites, se estableció el espacio inamovible en el que puede operar una empresa de forma eficiente y de forma rentable, y que lleva mas de cien años sin cambiar….
 


Limites_coase

… hasta hoy! La pregunta que surge en el nuevo escenario es: “Qué pasaría si los costes de transacción no se redujeran… sino que se desplomaran“?

INTERNET Y LAS PLATAFORMAS SOCIALES: EL FIN DE LOS LÍMITES

A raíz del advenimiento de Internet y de las plataformas sociales han surgido cientos de actividades que antes era imposible abordar y que ahora podemos gracias a una tecnología social que democratiza la comunicación (elemento, como hemos visto clave en los grupos) y que permite un nuevo mundo de aproximaciones completamente diferentes de gestión, lo que permite operar tanto por debajo de los límites inferiores de Coase como por arriba de los superiores:

  • Límite INFERIOR de Coase: Internet permite eliminar en gran parte costes de gestión “tradicional”, dado que éstos son gestionados por plataformas online, y abordar negocios que serían imposible plantear de otra forma. Por ejemplo, el periodismo amateur era una actividad restringida y de gestión imposible… y sin embargo en los últimos tiempos la información más detallada, actualizada y cercana no surge ya de los medios tradicionales, sino a través de medios sociales gestionados y autoorganizados mediante plataformas.
  • Limite SUPERIOR de Coase: Ya son muchas las empresas “virtuales” que utilizan Internet como medio de organizarse, la nube como centro de recursos y plataformas y políticas de autoorganización como credo (hablaremos más adelante de ellas..), o las iniciativas de crowdsourcing.

NOTA: Si te ha parecido interesante el tema, te recomiendo leer el magnífico ""Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations" de Clay Shirky.

UPDATE (14/07/2010): Amalio Rey hizo hace unos meses un estupendo análisis de estos costes transaccionales, y de cómo las redes, aunque sufren también de los mismos, pueden potencialmente operar por encima del límite superior… y os recomiendo su blog, del que soy fiel seguidor desde hace tiempo.

UPDATE (16/09/2010): En el Wallstreet Journal (WSJ) han publicado un artículo absolutamente maravilloso que se alinea mucho con lo expuesto aqui: “El fin de la gestión empresarial como la conocemos” Espero que os guste.

 

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS EJEMPLOS DE NEGOCIOS QUE EVITAN LOS LIMITES DE COASE CONOCES?

¿TE HA GUSTADO EL ARTÍCULO?

Recibe los mejores contenidos sobre modelos de negocio, startups y el nuevo management. Tu email jamás será compartido con nadie. 

Puedes darte de baja cuando quieras con sólo 1 click
email

13 comentarios en “¿Para que sirven las empresas? (del grupo a la autoorganización pasando por social media)

  1. Pingback: Tweets that mention ¿Para que sirven las empresas? (del grupo a la autoorganización pasando por social media) | El Blog de Javier Megias Terol -- Topsy.com

  2. Que maravilla de artículo Javier! Cuando alguién habla de la compañía de las indias orientales (si no me equivoco primera aparición del concepto de sociedad de responsabilidad límitada en la história, que también se las trae…) en un artículo me tiene de rodillas, si además habla de cómo Internet golpea el árbol de las estructuras heredadas provocando que caigan los frutos de la reducción de costes transaccionales y cómo esto cambia cómo trabajamos, me tiene noqueado en el suelo. A fin de cuentas cuando le cuento a la gente que en la empresa trabajamos 10+15, muchos me miran alucinados :DEnhorabuena. Mira que yo soy de los que leo en diagonal y rapidito, pero los tuyos me los voy a leer siempre con atención.Saludos.

  3. Gracias Javier! Me apetecía dedicar un rato a intentar reflexionar desde un punto de vista socio-económico el espacio que pasan/pasáis a ocupar las empresas que nacen con los medios sociales en el ADN…. y creo que para ello primero debemos analizar "de donde venimos" como requisito imprescindible para entender las ramificaciones de lo que estamos viviendo (algunas de las cuales sólo las comprenderemos en retrospectiva dentro de 20 años).Saludos

  4. Citas una aplicación insospechada del teorema de Coase, y confieso que lo encuentro sumamente interesante. Pero déjame explicar porqué.La solución empresarial de reducir los costes de transacción reduciendo la comunicación y las interacciones explica muchos de los defectos de la organización actual. En cierto modo, consiste en matar al perro para matar a la pulga.Reduciendo las transacciones, se reduce la complejidad del sistema humano (1) Es el reduccionismo y el centralismo como remedio para reducir los costes transaccionales.A la vez, produce dos consecuencias dramáticas:- una enorme pérdida en la capacidad de adaptación, creatividad, evolución del sistema, debido al encorsetamiento de su complejidad sistémica,- una reducción de la dimensión humana del ser, que provoca desmotivación, pérdida de sentido del trabajo y desimplicación.Coase aplicaba su teorema a un contexto jurídico: las relaciones entre los derechos de propiedad y el coste de las transacciones. Otra vez el pensamiento "ingenieril" se ha confundido y utilizado instrumentos matemáticos fuera de su contexto, lo que produce resultados tóxicos.Gracias por este excelente artículo que aporta más explicaciones a mi estudio sobre las falacias del tecnomanagement.Por cierto, la organización fractal reduce los costes transacciones sin reducir la complejidad del sistema ;-)Mhc(1) es decir en sistémica: la suma de las variedades individuales + las propiedades emergentes que nacen de las interacciones.

  5. Muy buen post, Javier. Es una realidad el que llevamos con el mismo paradigma en cuestiones de liderazgo (especialmente en el mundo empresarial) desde hace dos siglos.Me parece muy interesante y necesario enfocar el cambio que estamos viviendo con internet y las redes sociales en cuanto a la necesidad de democratización de la empresa desde una perspectiva de ahorro de costes. Necesitamos tanto ver números para darnos cuenta de algunas necesidades… Pensando en el ejemplo que pones de General Electric me viene a la mente un dato que oía hace una semanas sobre su presidente para el cual su “meta era romper las barreras que impedían fluir el conocimiento dentro de la organización” (parafraseado).Esto, junto a que es de las pocas grandes empresas que se mantienen en primera línea, me hace pensar en que además de reducción de costes estamos hablando de la necesidad de gestionar el conocimiento de una forma más eficaz. Creo que estamos pasando de la época del protagonismo de los gurús a la del conocimiento compartido. La información está al alcance de cualquiera, el éxito va a depender de saber gestionarla, de darle un sentido, en definitiva: de gestionar conocimiento (información con sentido).Cada empresa que empiece a tener esto claro e implante medidas de cambio hacia un empoderamiento de los trabajadores más real (objetivos compartidos, búsqueda de recursos y soluciones, delegación más efectiva, etc.), que entienda el poder que tiene el conocimiento planteado como algo compartido, seguramente tomará mejor posición frente a los cambios que estamos experimentando. Y para ello internet y las redes sociales pueden ser una herramienta fundamental, sin olvidar que son también detonantes del mismo proceso de cambio.De nuevo, gracias por el post. He conocido tu blog hace unos días y ya me puedes contar como un seguidor más.Un saludo.

  6. Javier:
    Me ha parecido muy interesante tu articulo. Tratas un tema crítico para el debate de empresas vs. redes de autónomos. Es cierto que los “costes de transacción” se han desplomado con internet, pero siguen habiendo otros, de gestión mas compleja. Creo que tenemos que seguir profundizando en el tema. Me ha gustado leer el punto de vista de Michel Henric-Coll, cuando dice que esa tendencia a absorver o reducir complejidad provoca una solución “reduccionista”, que al final empobrece. Tenemos que seguir pensando en eso, pero lo cierto es que el ser humano tiende siempre a “reducir complejidad” en la medida que ésta es muy elevada, y genera desgastes, que tambien tienen su coste.
    Quiero pedirte permiso para proponerte un post que escribi hace tiempo precisamente sobre este tema: “Redes, empresas y costes de transacción”= http://www.amaliorey.com/2010/01/20/redes-empre
    Con esa entrada quiero solo aportar un punto de vista más a esta interesante conversación que has abierto. El tema es apasionante, sobre todo para los economistas, que usamos y abusamos tanto de la “Ley de Coase”.
    Enhorabuena, te RT ahora…
    Amalio

  7. Hola Amalio,Gracias por tu comentario! Es algo en lo que, de momento, hay mucha experiencia pero poco conocimiento, y quizás sea buena idea que empecemos a trabajar más en profundizar sobre el tema… cuenta conmigo!Para mi, creo que no solo hay que explotar las propias redes (limite superior) sino además empezar a ver como aprovechamos las plataformas para monetizar iniciativas que anteriormente simplemente no hubieran sido siquiera planteadas debido a los altos costes de gestión… y creo que las etiquetas son uno de los "instrumentos" más potentes.. ( a ver cuando encuentro un rato para hablar de ello)No solo me ha gustado el post que escribiste (insightful, como dirían los anglosajones!), sino que con tu permiso lo voy a incluir como material de referencia en el mio…Gracias, ahora comento sobre el tuyoJavier

  8. Hola Michel!Sabia que este te iba a gustar, ya que va completamente alineado con la estupenda iniciativa de organización fractal que defiendes…Y si, efectivamente, no hay nada peor como un ingeniero intentando "medir y cuantificar" una organización (un sistema humano)… y ojo, yo soy ingeniero, pero aplicar teorías que funcionan en máquinas nos convierte en una gran y uniforme masa grís, donde la belleza está en las interacciones y colores…

  9. He descubierto tu blog a través de los premios 20Blogs y te felicito, porque es uno de los mejores blogs de economía que he visto en mucho tiempo. Los blogs tienden cada vez más al análisis corto y superficial y me ha alegrado ver una bitácora tan bien argumentada. Ya tienes una seguidora más.

  10. Pingback: Las 13 barreras a la colaboración en la empresa | Estrategia, Innovación y Modelos de negocio

  11. Pingback: Las 13 barreras a la colaboración en la empresa | Prodetur

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>