¿Tenemos la estrategia de I+D que más nos conviene?

portfolio Creo que no cabe duda que la innovación está de moda, y que si una empresa no menciona entre sus cualidades su compromiso con la “i” no resulta cool… pero en este afán de innovar muchas compañías comienzan a abordar proyectos de I+D+i de forma poco reflexiva, construyendo un portfolio de proyectos que a la larga no les conviene, pudiendo incluso llegar a ser perjudicial.

Para ello, nada como un poco de sano escepticismo, autocrítica y grandes dosis de sensatez. El diseño del portfolio de proyectos de I+D (que generarán el conocimiento que luego transformaremos en dinero, tal como veíamos aquí), debe ser condicionado por la estrategia de innovación de la compañía, y encontrarse balanceado en múltiples aspectos (desde el foco de los proyectos hasta el time-to-market).

Desde mi punto de vista, el portfolio de proyectos de I+D es el instrumento práctico con el que recorrer el camino (gap) desde el momento actual de la organización hasta el punto que quiere alcanzar. Para mí éste es realmente uno de los puntos críticos, y la mejor forma de identificar ese punto es creando la curva de valor objetivo de la empresa (concepto que popularizaron W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en el estupendo libroLa estrategia del océano azul", absolutamente recomendado)…

Así, antes de comenzar siquiera a plantearnos si abordar un proyecto u otro, debemos establecer la curva de valor que entendamos que representa mejor el punto que nuestra organización debe ocupar en el futuro, y que cumpla los requisitos en relación con el resto del mercado (foco, divergencia y un mensaje contundente). A riesgo de aburrir a algún visitante (se ha convertido en un imprescindible de cualquier charla sobre gestión), incluyo la curva de valor del Circo del Sol, ejemplo utilizado siempre (tal como se muestra en este video) para representar a los océanos azules (cortesía del blog “En transición”, ampliado en “Tengamos los pies en el cielo”):

 

Una vez identificado el posicionamiento estratégico que queremos alcanzar, elemento clave para el diseño de un buen portfolio de proyectos de I+D+i, debemos analizar el carácter de los proyectos que tenemos en cartera. Para ello, J.E.Matheson y M.M.Menke en su obra “Using Decision Quality Principles to Balance your R&D Portfolio” propusieron una matriz simplista que suelo enseñar en mis clases y que creo que da un primer filtro interesante (ya que tiene cierto aire a la matriz BCG):

cuadrante-portfolio

 

Esta clasificación atiende al potencial comercial del proyecto en relación a su probabilidad de éxito técnico (suele ir muy unido a la madurez de la tecnología base y estado del arte). Se definen cuatro tipos de proyectos, entre los que se deberían balancear las iniciativas de I+D de la compañía, sin poner todos los “huevos” en un solo cuadrante:

  • TOSTADA Y MANTEQUILLA: Son lo que llamamos innovación incremental. Suponen proyectos destinados a mejoras evolutivas de productos y servicios que actualmente presta la compañía. Deben representar una parte significativa de la actividad innovadora, ya que dan continuidad al negocio presente y financian otro tipo de iniciativas más arriesgadas. 
     
  • PERLAS: Se trata de proyectos con potencial comercial altísimo que utilizan técnicas/tecnologías probados y consolidados. Corresponden habitualmente a cambios en modelo de negocio o en la forma de aproximación al mercado, dado que se basan en tecnologías ya maduras. En mi opinión toda organización debería estar reevaluando su modelo de negocio y sus vías de acceso al mercado en busca de perlas. 
     
  • OSTRAS: Son proyectos de alto riesgo, y que podríamos asemejar a innovaciones de carácter radical. Suponen apuestas arriesgadas basadas en tecnología que se encuentra en el estado del arte o más allá, y deberían suponer un porcentaje (aunque no muy grande) del portfolio de cualquier organización, ya que una pequeña parte de ellos serán los productos del futuro de la compañía.  
     
  • ELEFANTES BLANCOS: En toda organización existen ciertos proyectos que, aunque una vez parecieron interesantes, ya no son viables o se ha desestimado su potencial. Se deben intentar extinguir de forma sistemática una vez se identifican, ya que consumen recursos que podrían ser aprovechados por otros tipos de proyectos.

 

Por otro lado, es importante evaluar el portfolio de proyectos en función de otros criterios que resultan importantes:

  • Consumo de recursos:  Cualquier proyecto de I+D ejecutado con unos fines estratégicos claros debe haber evaluado este punto con cuidado (en contraposición con los proyectos subvencionados dummies que muchas compañías utilizan de forma encubierta para financiarse y que realmente acaban pagando gasto corriente). Un proyecto de I+D+i abordado correctamente supone el compromiso de una parte de los recursos de la compañía que no estarán involucrados en tareas directamente productivas a corto plazo, por lo que se debe estudiar en cada época que porcentaje de la fuerza productiva se puede comprometer (de nuevo en contraposición con la mentalidad “ponemos a la gente que está ociosa en I+D”). 
     
  • Time-to-market: Aunque parezca poco relevante, un buen portfolio debe tener este factor en cuenta. La I+D es una actividad que, al no estar sujeta al ciclo productivo corriente sufre constantemente riesgos de pérdidas de recursos. Se deben balancear proyectos con un time-to-market corto y que potencialmente podrán producir ingresos pronto con proyectos con un time-to-market largo, mas arriesgados consecuencia de posibles obsolescencias tecnológicas, cambios del mercado…etc. 
     
  • Alineamiento estratégico: Creo que ya he dejado claro mi punto de vista al respecto. Toda iniciativa de I+D+i debe tener en cuenta el nivel de encaje estratégico con la visión de organización que se está intentando construir, y debe ser evaluada en la medida que contribuya a esos objetivos (en el caso de usar curvas de valor, podemos hacerlo contra los mismos criterios que hemos utilizado para evaluar el mercado)  
     
  • Riesgo: Uno de los factores críticos por definición en cualquier iniciativa de I+D+i es el riesgo. Para atenuarlo existen diversas metodologías y aproximaciones (como el uso de modelos stage-gate, que trataré en el futuro), pero sin duda debemos distribuir el riesgo en diversos proyectos (básicamente entre ostras y tostada y mantequilla, o perlas en la faceta de riesgo de negocio)  
     
  • Patentabilidad: Sin duda una de las asignaturas pendientes en España, ya que tenemos una de las balanzas de patentes más desequilibradas de Europa (en 2009 con una cobertura de sólo el 26% de los royalties que pagamos). No sé si es por desconocimiento de los procedimientos para patentar, su potencialidad o su coste, pero en general se patenta mucho menos de lo que sería deseable. Es una excelente forma de crear barreras de entrada a los mercados en los que nos movemos, o incluso de conseguir ingresos recurrentes de tecnologías que puedan no tener un aporte claro al cuadro estratégico. 
     
  • Mercados: Enlazando con el punto anterior, y dada la actual situación de la economía española, sin duda cualquier iniciativa innovadora que facilite el abordar nuevos mercados (ya sean mercados diferentes sectorialmente o geográficamente) debe ser sin duda evaluada con detenimiento.  
     
  • Rentabilidad: He dejado para el final uno de los criterios que creo que menor explicación necesita en principio…. y digo “en principio” porque la incertidumbre asociada a los proyectos de I+D+i suele dotar de alas a nuestra imaginación. En este sentido se deben usar exactamente los mismos criterios que aplican a cualquier business plan (por ejemplo, la clásica pendiente creciente no es realmente lo interesante – dado el grado de variabilidad-, sino los supuestos que están detrás de cada inflexión o crecimiento).

 

Todos los criterios anteriores pueden ser subdivididos hasta la extenuación o complementados con muchos otros… pero tengamos en cuenta que debemos evitar la parálisis por análisis, e intentar ser ágiles en la toma de decisiones: al fin y al cabo, a diferencia de los proyectos “tradicionales”, que un proyecto sea incorporado al portfolio de I+D+i no significa que éste vaya a continuar hasta el final sin posteriores revisiones (a lo largo del ciclo de vida de estos proyectos habrán nuevas verificaciones y comprobaciones sobre si el proyecto debe seguir o no).

Por finalizar, en mi opinión debemos plantearnos escoger 2-3 representaciones que nos permitan identificar de un sólo vistazo el potencial de una cartera de proyectos de I+D+i e identificar posibles huecos o sobreconcentraciones de forma temprana…  Uno de los que creo resultan más interesantes es el de burbuja, ya que nos permite representar hasta 4 variables en un solo gráfico + representaciones adicionales (como signos dentro de cada burbuja). Por ejemplo:

Eje X: VAN (Valor Actual Neto) del proyecto

Eje Y: Riesgo del proyecto

Color de la burbuja: Área o criterio estratégico sobre el que actúa

Tamaño de la burbuja: Inversión necesaria

matriz-recompensa

 

¿Que opinas? ¿Que criterios seguís en tu organización para evaluar el portfolio de proyectos de I+D?

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9 comentarios en “¿Tenemos la estrategia de I+D que más nos conviene?

  1. Pingback: Bitacoras.com

  2. Muy interesante artículo, Javier.

    Sobre el número de patentes en España… lo mío no es patentable, por lo que no tengo experiencia, pero sí la tengo en registros de marcas. Y en este campo, la Oficina Española de Patentes y Marcas es más timorata que una doncella.

    Por ejemplo, mi marca “equipos fractales” ha sido aceptada como marca europea, y (en inglés) también en EE.UU., pero en España, no. ¿Motivo? Para ellos, fractal no diferencia más a un equipo que equipo bonito, o equipo numeroso, o cualquier otro adjetivo común. Menos mal que nos queda la puerta (más cara) de la protección europea.

    Puesto que es la misma oficina que registra las patentes, y ante el poco número de patentes, extrañarse sería muy extraño.

    Michel

  3. Se patenta menos porque:

    1. Se innova, desde un punto de vista técnico (no comercial) menos
    2. Nuestro valor añadido es bajísimo
    3. Nuestro sistema juicial es muy garantista y poco especializado, e históricamente ha sido aún más garantista y menos especializado, generando una imagen de “las patentes no sirven para nada”
    4. La cultura e información sobre Patentes es bajísima entre los técnicos, casi nula entre los directivos, y bastante mejorable entre los representantes (esto último por motivos históricos, muchos agentes de la propiedad industrial han heredado el título de sus padres, por ejemplo).
    5. La Oficina Española de Patentes y Marcas lleva una dirección errática, sin objetivo. Los examinadores no entienden cuál es su función dentro del sistema, el procedimiento es ilógico, la Oficina evita pronunciarse e incluso recoger la jurisprudencia de sus pronunciamientos lo que inevitablemente lleva a:
    5.1 Inseguridad jurídica, que afecta a solicitantes, representantes y también a los terceros
    5.2 Una percepción de que la Oficina está contra la innovación, y más el innovador conoce el proceder de otras Oficinas como, por ejemplo,
    5.3 Por divergencia con la Oficina Europea, en determinados sectores, es más fácil que se conceda una Patente Europea que una Española (¡y eso que el procedimiento español no requiere examen sustantivo de la solicitud!!)

    ….pero la razón principal por la que nuestra tasa de presentación de patentes es tan baja (número de solicitudes per cápita 10 veces inferior a Alemania, por ejemplo) es, en mi opinión, que:

    6. Tomado como conjunto global (algunos mercados aparte), el éxito de un negocio en España NO DEPENDE DE LA CALIDAD O CANTIDAD DE LA INNOVACION, sino que existen otros factores de mucho más peso, como la por ejemplo, la capacidad financiera, la capacidad de influir en la elaboración de leyes, reglamentos, planes urbanísticos y ordenanzas, e incluso la capacidad de establecer relaciones cordiales con la administración.

    En definitiva, que tenemos menos patentes, en parte por falta de cultura y conocimiento, pero sobre todo porque no es un elemento decisivo dentro de nuestras fronteras. Lamentablemente.

  4. Pingback: Algunas claves al diseñar el Plan de Negocio (I) | El Blog de Javier Megias Terol

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